Carlos R. Flores (*)
En empresas con una dedicación por la seguridad operacional, no es raro que se atraviesen períodos de baja energía, de poco empuje, de fastidio. Estos períodos “azules” en que el músculo de seguridad luce deprimido, es una enfermedad organizacional que hay que tratar de inmediato.
El problema que existe para su diagnóstico preciso es el hecho que nadie quiere anunciar o poner en evidencia dicha situación, generalmente debido a un conformismo complaciente o temor, ante ciertos indicadores reactivos que pueden dar una falsa sensación de seguridad, pensando que todo anda bien.
Cuando se realiza una labor en forma repetitiva hasta el cansancio, hay una tendencia natural a caer en el aburrimiento, incluso ante errores mientras se realiza la tarea. Esto es un poco como ir en modo automático, en donde se pierde interés o el llamado “drive”, que es el empuje para subir de nivel, o el ímpetu con que se logran objetivos de seguridad.
Hay prescripciones muy efectivas que se pueden poner en práctica, no obstante, la decisión debe provenir desde el puesto organizacional mayor, siendo esto muy retador, porque es el equivalente de hacer una elección, de votar sobre la popularidad de la marcha de la administración de la seguridad dentro de la empresa.
Se debe identificar de forma clara, cuál es el nivel de involucramiento y actitudes, por parte de la gerencia general así como de las gerencias funcionales, hacia el programa de administración de la Seguridad.
Si hay una apatía notoria, si el tema seguridad no está sobre la agenda ejecutiva de una forma visible, si hay un “copiar y pegar” del programa del último año; con certeza que no se logrará entusiasmar o liderar a nadie, si quien debe llevar el ritmo padece de abulia, falta de compromiso, inconsistencias, ausencias, desinterés, entre otras conductas inconvenientes.
No hay cosa que cause más daño a la administración de la Seguridad que la apatía gerencial. Aun aquellas actitudes que aparentemente pueden ser adversariales para la gestión de la seguridad, hacen menos daño que una mentalidad de “dejar a hacer-dejar pasar” de una gerencia no comprometida.
¿Qué se debería hacer entonces? Lo fundamental es realizar profesionalmente una encuesta de percepciones de seguridad, administrada íntegramente en forma externa, para identificar aquellas conductas que desde el punto de vista de liderazgo, puedan estar siendo anémicas, o bien, inexistentes, pero sobre todo, dar la oportunidad de expresarse a una audiencia que seguramente tiene la clave de la mejora —todos y cada uno de los empleados— para que puedan expresar sus inquietudes, preocupaciones, quejas, mitos, visiones compartidas o no, sobre la forma en que se está administrando la seguridad operacional en la organización.
No se trata de hacer concursos sosos o premiaciones triviales —que a veces producen solamente especialistas en ganarlos— sino en explorar profesionalmente todas las dimensiones organizacionales en donde el liderazgo gerencial deba hacer un remodelamiento, y de no lograrlo, al menos tendrá la certidumbre de saber qué es lo que objetivamente se piensa de su gestión.
(*) Consultor en Seguridad Industrial
www.noalosaccidentes.wordpress.com
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