Carlos R. Flores (*)
Uno de los contrasentidos más grandes es hacer responsable al personal que trabaja en el área de seguridad operacional, de los resultados totales de este rubro en la empresa.
En las organizaciones que tienen claro el tópico, es importante saber que si todo el personal —léase cada una de las personas— no tiene una evaluación periódica de su desempeño en donde estén explícitamente detallados los logros en seguridad —verificables por otras personas— va a ser imposible que se cree un valor, y mucho menos una cultura, alrededor de la seguridad.
El trabajo del personal que coordina la gestión de seguridad operacional, como los supervisores de HyS, hasta las gerencias de alto nivel en este campo son meros facilitadores, quienes tienen como funciones y responsabilidades señalar las áreas de exposición mayor de riesgos, hacer propuestas en conjunto con las demás áreas funcionales; pero debe estar claro que no tienen ninguna responsabilidad por los resultados finales, ya que si la línea no toma responsabilidad por los resultados, o achaca al personal de seguridad su propia ineficiencia, entonces se tiene un problema mayor, que está relacionado más bien con la ausencia de liderazgo gerencial del más alto nivel, en no darle a la seguridad operacional el rango de valor —o de imperativo de negocio— que esté a la par del resto de aquellos fundamentos que simplemente no se pueden transar, independientemente de lo atractivo que parezca ser el resultado económico final.
Los absurdos más grandes se cometen cuando usted como gerencia general piensa que debe evaluar con el mismo rasero al personal de Seguridad con las mediciones tradicionales que se hacen para las áreas comerciales: ventas facturadas, nuevos clientes, reducciones de gastos, unidades producidas, batches exportados, entre otras mediciones lineales y convencionales de actividad económica, que sí tienen sentido para las unidades comerciales, pero no las de servicio.
Si usted evalúa al personal de seguridad con las equivocadas mediciones anteriores, no hay que ser un mago para concluir que: 1) estarán siempre en el percentil más bajo; 2) no tendrán oportunidades de ascenso; 3) serán percibidos siempre como los chivos expiatorios por excelencia; 4) Prepárese: porque un día se le van a marchar de la empresa y todo el conocimiento y experticia adquiridas se irá con ellos, y usted volverá penosamente a empezar de cero.
La medición de desempeño de esta plantilla profesional debe ser hecha en términos de: 1) propuestas de mejora planteadas; 2) identificación proactiva y oportuna de riesgos particulares; 3) testimonios formales de clientes internos sobre colaboración y soluciones específicas brindadas; 4) grado de disponibilidad verificada y vocación de servicio; 5) grado de sostenibilidad de las soluciones planteadas; 6) evaluación y cumplimiento de sus propias metas desarrolladas; verificando que sean realizables, medibles, significativas, retadoras y verificadas en un espacio de tiempo definido.
La medición del desempeño de estos profesionales debe ser congruente y específica a la naturaleza del trabajo realizado. Es un absurdo responsabilizar a alguien por un resultado cuyas variables de control se encuentran fuera de su alcance; más bien es darle razones a aquellos que no quieren hacer su propio trabajo, brindándoles en bandeja de plata la excusa que andan buscando.
(*) Consultor en Seguridad Industrial.
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