Carlos R. Flores (*)
Estos procesos deben ser modelados en detalle, ya que desafortunadamente es un hecho probado que en una organización típica las gerencias de línea no consideran a la Seguridad Operacional tan importante como las otras labores realizadas. Frecuentemente esta es degradada hasta un concepto segundón, en el cual hay más gestos políticos que verificables. Las gerencias visten en mucho menos ocasiones la camiseta de seguridad que la de producción, calidad, control de costos, o la de “mejora de procesos”.
Es un tema difícil, puesto que la experiencia muestra que solamente cuando existe como precondición una medición externa rigurosa, en la cual el componente Seguridad Operacional se tase objetivamente durante la evaluación anual de desempeño, entonces sí habrá más probabilidad que las conductas gerenciales se orienten hacia la Seguridad Operacional, que cuando se deja a un libre albedrío su gestión.
Durante fui empleado en una petrolera por 18 años, acontecía que los supuestos valores establecidos y declarados tenían el siguiente orden: seguridad, ética y rentabilidad en las operaciones; no obstante la formal proclamación en la práctica carecía de sentido, puesto que el mecanismo de escalamiento organizacional, con el que las personas eran promovidas a posiciones superiores, nada tenía que ver con su gestión de seguridad. Frecuentemente, aunque la persona estuviera involucrada en incidentes operacionales en su propio tramo de control, o bien, a nivel individual; esta era ascendida fácilmente porque la evaluación real se realizaba solamente en ventas, reducción de costos, aseguramiento de calidad —afinidades, obediencias y recomendaciones también—, pero nunca por un criterio de medición verificable de su propio desempeño en seguridad. Era un verdadero absurdo que confundía al personal.
Las recompensas en seguridad eran ciertamente inexistentes, y si las había, eran incomparables con aquellas establecidas en las áreas comerciales. Las gerencias siempre se harán la pregunta: “¿Qué hay para mí?”, en donde sopesarán de una forma crítica si su nivel de involucramiento en cualquier tema —incluyendo seguridad— tiene posibilidades de articular alguna recompensa probable. De no percibirse que el comportamiento en realidad tiene aparejado consecuencias positivas y actuales, entonces la dedicación verdadera a articular la seguridad dentro de la agenda ejecutiva nunca pasará de ser una frase política, un convencionalismo oportuno a exhibir cuando lo ameriten las circunstancias desfavorables y haya que hacer alguna pose políticamente correcta.
Calibrar los precedentes organizacionales de las recompensas sobre seguridad —que algunas compañías exitosas sí elevan positivamente al rango de un valor corporativamente tutelado— es una necesidad para discernir si un ejecutivo tiene o no suficiente motivación para convertirse en un evangelista de la seguridad.
Sin recompensas visibles, en algunas empresas el tema llega a degradarse hasta ser una conducta de “cinismo educado”, en la cual todos afirman que la seguridad es un valor no negociable, pero al verificar el verdadero tiempo invertido y los resultados obtenidos, se comprueba que es solo un tema hueco en que su dialéctica es superficial e intrascendente; un término más para presumir de buena ciudadanía corporativa en la sofisticada fraseología ejecutiva.
(*) Consultor en Seguridad Industrial.
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