CARLOS R. FLORES (*)
Otro incidente memorable del que pude aprender tanto —por el hecho de las violaciones a las normas de Seguridad Operacional por aquellos que estaban directamente encargados de hacerlas valer— fue cuando me tocó, hace algunos años, ver la obra de ingeniería que estaba siendo desarrollada en un país vecino por el personal de esa afiliada.
Resulta que el gerente general de esa organización estaba ansioso porque en sus dos años de estar en el puesto aún no había podido construir una estación de servicio de combustible, con la que pudiera dejar memoria de su “futbolístico” paso en ese cargo. Todo lo relacionaba con ese deporte. La vida era puro futbol, según pretendía filosofar.
Se buscó a toda costa una propiedad en el área metropolitana para satisfacer su fatua necesidad de decir: “Yo construí esa estación de servicio”. El terreno fue prospectado y adquirido a un costo exorbitante; la topografía —aún desde la perspectiva de lo extraño— era algo singular, exótica, lo cual incluso fue advertido como peligroso, aun por personas con poca formación profesional. Era un pedazo de tierra desnivelado sobre una terraza colindante con un residencial de clase alta, donde existían numerosas y costosas viviendas de la casta militar.
Para efectos de disminuir los costos de construcción, eligieron no contratar a una verdadera firma de ingeniería, sino que con artimañas se fichó a una empresa de electricidad —del grupo de contactos internos del ingeniero de proyectos— y se hizo el trabajo de terracería, tal y como si lo estuviera haciendo una empresa experta y profesional. Fue una chapucería de proporciones épicas y de costosísimas consecuencias económicas y de reputación corporativa.
El cajón que quedó como resultante de rellenar esa terraza, que le llamaron proyecto, no aguantó ni las dos primeras lluvias de ese junio aciago, puesto que al no haberle dejado drenajes —por falta de conocimientos rudimentarios de ingeniería— este se llenó de agua como un castillo de arena en la playa, colapsando las paredes y derrumbándose sobre varias viviendas del residencial militar.
Los costos de remediación y compensaciones a los uniformados damnificados por el derrumbe excedieron cualquier proporción, ascendiendo a casi nueve millones de dólares de ese tiempo.
La organización local, en vez de haber conducido una investigación adecuada con determinación de hechos claros para entender las responsabilidades, no hizo absolutamente nada más que aceptar el suceso como una eventualidad en la operación. No más comentarios ni averiguaciones.
Sin embargo, la anécdota es útil para entender cómo también se puede echar a perder una cultura de seguridad por el ánimo de complacencia, por la ausencia de un mecanismo de rendición de cuentas (explicación de resultados) aplicable a todas las personas. Debía averiguarse el porqué tantas salvaguardas, desde el punto de vista de sistemas de gestión, no funcionaron.
En todo percance siempre deberían haber dos investigaciones. Una, del por qué ocurrió el evento mismo; y otra, del por qué la situación no fue detectada sino hasta que aconteció, es decir, por qué no hubo signos de advertencia o alerta temprana que hubiesen prevenido esa falla, a pesar de tener implementado un sistema de gestión operacional con expectativas y procedimientos específicos cuya aplicación era obligatoria.
Esas son las grandes paradojas de la administración de SO, que puede usted tener los mejores sistemas de gestión y son nada más que papel mojado cuando no hay una adecuada disciplina operacional.
(*) Consultor en Seguridad Industrial.
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