LA PRENSA/D. LÓPEZ
A inicios de los ochenta Francisco Briones decidió abrir un negocio. En aquellos tiempos la economía estaba en quiebra por la guerra, que luego empeoraría por el embargo económico de Estados Unidos. El corte de suministro de materias primas por parte de ese país afectaría entonces a casi el noventa por ciento de la infraestructura productiva del país, originando en la población interminables necesidades de todo tipo, casi imposibles de satisfacer.
El Estado también juega un papel clave en la sobrevivencia de las empresas familiares.
El catedrático de IE Business School, de Madrid, Manuel Bermejo, dice que los gobiernos deben trabajar en dos grandes frentes: crear condiciones macrofavorables “de la actividad empresarial (un clima de libertad, seguridad jurídica, estabilidad económica…) y de la competitividad de las empresas de su territorio (impuestos, precio de la energía, infraestructura…)”; y dos, invertir “en educación general y específica para empresas familiares … Las naciones más competitivas son las que más y mejor esfuerzo hacen en educación”.
[/doap_box][doap_box title=”Atraer talento” box_color=”#336699″ class=”aside-box”]La presión de la competencia, los costos y las megatiendas globales están ocasionando que las empresas familiares (40 por ciento) estén apostando por la profesionalización de las mismas en los próximos cinco años, según un estudio de la firma PwC. En ese sentido, el catedrático Manuel Bermejo, de IE Business Schol, dice que la profesionalización de la empresa debe implicar atraer talento, “familiar o no”. Además “si un líder de una empresa familiar quiere profesionalizar su compañía, lo primero es profesionalizar su propia gestión. Por decirlo de manera gráfica: las grandes decisiones deben tomarse en el ámbito de los órganos de gobierno de la empresa y no en torno a la mesa de la comida familiar del domingo”.[/doap_box]
En ese contexto Briones, quien tenía tres pequeñas máquinas de fumigación, y ante la necesidad de buscar una alternativa de ingreso para el hogar, decide ponerlas a trabajar ofreciendo el servicio a domicilio de fumigación.
Lo que Briones no imaginó en ese entonces es que ese negocio que había nacido por necesidad y que empleaba a tres de sus vecinos en el barrio Monseñor Lezcano, 34 años después se convertiría en una empresa familiar próspera, y a la que llamaría Futec Industrial.
Fueron años de trabajo sin descanso lo que permitió que esta empresa echara raíces, se diversificara y hoy genere cien empleos directos. Tal ha sido el salto, que actualmente ofrece cinco líneas de productos químicos, que abarca desde productos de higiene para hogar hasta cosméticos, la última apuesta de su fundador.
Pero los años ya pesan sobre don Francisco Briones, el momento de jubilarse ha llegado. Y con ello, su empresa actualmente atraviesa posiblemente una de las fases más decisivas desde su creación: la transición a la segunda generación. En primera línea tiene a tres de sus hijos, pero solo uno podrá asumir la silla que hasta hoy ocupa el emprendedor.
Según el director del programa de Dirección de Empresas Familiares de la Universidad Nacional de Ingeniería, Leonardo Centeno Caffarena, y basado en estadísticas internacionales, solo treinta por ciento de las empresas familiares sobrevive a la segunda generación, 13 por ciento de las empresas llega a la tercera generación y solo tres por ciento logra continuar.
La alta mortalidad de empresas familiares es grave, tomando en cuenta que según el catedrático Manuel Bermejo, de la escuela de negocios IE Business School de Madrid, entre el cincuenta y setenta por ciento de las empresas en Latinoamérica son familiares. Cuanto mejor se desarrollen, más riqueza, empleo y bienestar se genera. Tener un tejido de empresas familiares fuerte, dinámico, competitivo asegura las condiciones para que salga gente de la pobreza e ingresen en la clase media, que es la que da estabilidad a los países, afirma.
Pero para asegurarse que una empresa familiar sobreviva en el tiempo no basta con ser más competitivo, innovador, diversificar oferta, incorporar tecnología en los sistemas productivos, también se requiere de lo que se conoce como un plan de sucesión.
De eso estaba consciente don Francisco, a quien desde hace algunos años le viene preocupando la necesidad de que su negocio logre sobrevivir a varias generaciones, de tal manera que no solo garantice estabilidad económica a sus hijos, sino también a sus nietos y bisnietos venideros.
El panorama para las empresas familiares que no nos preparamos es muy oscuro, admite ahora con firmeza este empresario, quien al descubrir que casi el setenta por ciento de las empresas de su tipo moría antes de llegar a la segunda generación, decidió participar en el programa de capacitación del BID en este tema.
LOS PLANES DE SUCESIÓN
Ahí escuchó el término plan de sucesión, un proyecto que, según Leonardo Centeno, solamente unas 130 empresas en Nicaragua lo han escrito, una cifra alarmante tomando en cuenta que casi el setenta por ciento de la matriz empresarial está compuesta por pequeños y medianos negocios, en su mayoría familiares.
Nuestro programa ha atendido a unas cien empresas familiares y unas treinta más que lo habrán hecho con otros consultores independientes, nacionales y extranjeros, precisa Centeno.
Entre esas cien se cuenta la de don Francisco Briones, para quien no fue fácil escoger a su sucesor, porque tiene tres hijos. ¿Cómo escogió al futuro presidente ejecutivo de Futec Industrial?
Con el apoyo de consultores del BID, diseñó un protocolo que incluye la formación de tres órganos de gobierno interno, entre estos la junta directiva de la empresa y otra familiar. Luego hizo una valoración en conjunto con la junta directiva sobre cuál de sus tres hijos se identificaba más con el negocio familiar, su liderazgo interno, su preparación vinculada a la empresa, entre otros.
De ahí, se escogió a Robin Briones, su segundo hijo, quien ahora ocupa la vicegerencia. Robin estudió administración de empresas y en el protocolo de sucesión se establecieron los estudios que debe cursar hasta asumir la presidencia en los próximos años.
La educación debe jugar un papel clave para que las empresas familiares aprendan las mejores prácticas que se están utilizando en otros lugares del mundo, para un correcto gobierno y dirección de empresas familiares, considera Bermejo.
Cuando Robin asuma las riendas del negocio, debió haber estudiado una maestría, varios posgrados, que incluye uno en liderazgo, y algunos diplomados relacionados con el negocio. El plan también señala que uno de sus nietos debe ser preparado para el relevo siguiente. Todo el plan de sucesión de don Francisco está en papel y debidamente avalado por el consejo directivo de la empresa.
DEBE ESTAR ESCRITO, SINO NO EXISTE
En el informe titulado Muy de cerca y profesional: el factor familia, elaborado por la firma PwC, y donde participaron más de cuarenta empresas familiares del mundo, revela que solo el 16 por ciento de estas empresas dijo que tenía un plan de sucesión robusto. El 53 por ciento dice que tiene planes de sucesión en marcha para algunos, sino todos los puestos de alto rango, pero solo el 30 planes de estos planes está debidamente documentado, precisa.
“Si una empresa familiar es exitosa, es porque en su código genético hay valores que ayudaron a esa posición fuerte en la industria”. Manuel Bermejo, catedrático de IE Business School de Madrid.
En ese sentido, Henrik Steinbrecher, líder de red del mercado medio, citado por PwC en su informe, advierte: Un plan que no está escrito no es un plan; es solo una idea. Y este es un tema que las empresas familiares deben abordar con el mismo compromiso y energía con los que se dedican a la profesionalización de otros aspectos del negocio. Porque sin un plan, toda la empresa está en juego.
El catedrático Manuel Bermejo aconseja poner siempre al frente del negocio a los mejores, eso abarca al sucesor y a los que ocuparán los cargos claves de la empresa.
Y agrega: Para mí los mejores son los líderes emprendedores, perfiles que son mucho más que buenos gestores y que tienen la capacidad de crear una visión compartida y motivar a todos en la persecución de ese propósito superior que es la visión de la empresa.
Y para poder identificar al líder, Centeno, por su parte, dice que el plan de sucesión debe contar con una lista de la cantera de sucesores posibles, que pueden ser hijos, nietos, sobrinos, nueras o yernos; su formación y capacidad, y un plan de formación adicional, si es que la requieren, para que puedan desempeñarse adecuadamente dentro de la empresa.
También debe de contener el plan de sucesión la fecha propuesta en que el fundador(a) piensa jubilarse y bajo qué condiciones se piensa jubilar. Esa fecha es clave, pues con base en ella vemos las edades y la voluntad de trabajar con que cuentan los potenciales sucesores, dice.
Una vez que don Francisco se jubile, pasará a ser el asesor de Robin.
Tanto Bermejo como Centeno aconsejan a las empresas familiares a buscar asesoría de expertos que les ayuden a diseñar su planes de sucesión y de gobierno corporativo, para asegurar que el mismo esté en el camino correcto.
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