Visión hacia dónde se quiere llegar, trabajar con ética, no temer a innovar, pero sobre todo no abandonar a sus clientes aún en la peor de las crisis económicas; esas son las claves que Julio Flores Coca, gerente general del Fondo de Desarrollo Local (FDL), ha practicado los 17 años al frente de esa institución de microfinanzas, la más grande del sector, con una cartera de crédito de 74 millones de dólares, 65 mil clientes y 37 sucursales.
Flores Coca fue distinguido en 2014 como el Empresario Destacado del sector de microfinanzas por la Asociación Nicaragüense de Instituciones de Microfinanzas (Asomif), un reconocimiento que para él es el resultado de todo el personal del FDL.
Su incursión en los negocios de microfinanzas fue en 1990 con la fundación del Nitlapan, instituto especializado en la investigación, creación y difusión de modelos de desarrollo local rural y urbano de la Universidad Centroamericana (UCA).
“A partir de esa iniciativa se identificó al sector rural como el de mayor potencial de desarrollo, y se vio la necesidad de conseguir fondos para otorgar financiamiento al sector rural. Ese es el origen de esta institución”, resalta Flores Coca.
En el Nitlapan el empresario empezó en el área de investigación económica en el campo y luego pasó al programa de financiamiento. Fue un momento de cambios fuertes en Nicaragua, se pasó del modelo económico estatal a uno de mercado, con el resurgimiento de la banca privada en 1992.
Que la banca se centrara en el comercio y servicios y no en el campesinado, fue lo que le permitió al FDL reforzar su estrategia hacia el campo, considera Flores Coca.
“Las investigaciones de Nitlapan sostienen que el sujeto de desarrollo nacional es el campesino finquero que genera la producción, los alimentos que produce más divisas al país y a la vez consume menos divisas… una persona del sector urbano compra un auto, cosas suntuarias, mientras un pequeño productor tiende menos a comprar cosas importadas y más a consumir lo que él produce”.
¿Esa realidad ha cambiado?
Ha cambiado en la medida que los productores tienen más acceso a los mercados, en la medida que la carretera pavimentada está llegando a la montaña, en la medida que el productor está integrándose a todas las cadenas. Estamos en un mundo globalizado y tenés que integrarte a los mercados. Lo que no ha cambiado es la visión que tenemos de que en el sector rural se requiere mayor inversión, se requiere financiar al productor, capacitarlo, darle asistencia técnica, integrarlo a las cadenas de valor… eso genera desarrollo. La pobreza está concentrada en el sector rural.
¿Cómo llegaron a la conclusión de que el FDL podía llenar el vacío en el campo?
Cuando me inserto en el programa de financiamiento y se organizan las operaciones de microcrédito, la coyuntura muestra que la banca privada no va a llegar al sector rural, entonces se decide organizar una institución que preste servicio financiero al sector de la micro y pequeña empresa urbana y rural. Ahí en ese momento se crea el Fondo de Desarrollo Local, nos separamos de Nitlapan y de la UCA y empezamos a trabajar ya como una empresa de financiamiento para el desarrollo. Fue en 1997, en ese momento asumo la gerencia del FDL, se organiza una junta directiva con personas capaces que trabajan en el sector rural, en el sector privado, en las empresas de seguro, etcétera, como una estructura de gobernabilidad apropiada a una empresa que tenía que crecer para así tener un impacto nacional y regional.
¿Cómo se consigue triunfar y ser la institución de microfinanzas más grande del país?
Aquí hay varios elementos. Uno es tener una visión clara de hacia dónde se quiere ir y qué servicios prestar, y por supuesto: llenar una necesidad que exista en el país. En segundo lugar hacer un trabajo con ética, hacer un trabajo que nos permita innovar metodológicamente, la innovación es muy importante y no hay que temerle, con ella se logran éxitos y también fracasos, pero si uno no logra innovar no avanza… Siempre nos decían ¿cómo van a estar en el sector rural si es el más riesgoso? El clima afecta la agricultura, entonces implementamos una metodología donde financiamos a todo el sistema del productor, no solo le prestamos para sembrar el maíz, frijol, sino para que él ocupe ese dinero en toda su actividad económica. Los productores, aunque sean muy pequeños, hacen uso del dinero de manera racional y lo usan para el maíz, para el frijol, para el chanchito… en el pasado la banca lo que hacía era advertirle a no desviar el dinero que les prestaba para otra caso que no fuera para el maíz, por ejemplo. En ese sentido nosotros confiamos en el productor.
En ese proceso hubo caídas…
Hubo eventos que generaron crisis y ese es otro elemento del éxito, aprender a manejar las crisis y tomar decisiones sobre la marcha entendiendo el mercado. Por ejemplo, en 2000, 2001, 2002 tuvimos una caída en el precio del café que llegó a 40 dólares y nosotros financiábamos a más de 3,000 productores, y supimos manejar esa crisis. Ahora en el café (en 2012-2013) volvió la crisis con la roya y tampoco nos retiramos. Atendíamos a 4,300 productores y se hizo un estudio para determinar el impacto de la roya y qué necesitaban. Y con los precios no tan buenos, le dijimos a los productores, antes que saliera el Gobierno u otra organización, en enero del 2012 reunimos a los productores y les presentamos el plan de apoyo, se puso cinco millones de dólares para capital de trabajo y recursos para renovar 4,000 manzanas de café afectadas por la roya… se les dio los plazos y las condiciones de pago, se incorporó la asistencia técnica obligatoria al ciento por ciento de los productores para garantizar que hicieran las aplicaciones correctas, que fertilizaran bien su café y que pudieran salir de la crisis de la roya.
¿Qué tan buena resultó esa estrategia?
Hoy la cosecha de café de los productores que atendemos el rendimiento ha crecido diez por ciento de dos años para acá, solo por un manejo supervisado y adecuado. Ahora con los precios buenos que tenemos los productores que atendemos saldrán muy bien este año; buen precio, mayores rendimientos y mejores cafetales.
No ha sido la única crisis…
La otra fue el (huracán) Mitch. Estábamos iniciando como FDL cuando nos afectó… En ese entonces más o menos el 15 por ciento de la cartera estaba afectado porque los productores fueron afectados por los daños del huracán Mitch. Se hizo un plan de readecuación de sus deudas, de volverlos a financiar para que volvieran a levantarse. No es que nosotros en una crisis los abandonamos, los acompañamos porque han sido clientes excelentes, tiene capacidad y saben hacer… decididamente hemos apostado y corrido riesgos con los productores.
¿El movimiento llamado No Pago hizo doblegar a las microfinanzas?
Recuerdo bien que el día que me están eligiendo como presidente de Asomif , en junio del 2008, recibo una llamada de un diputado (no recuerdo su nombre) diciendo que necesitábamos reunirnos para resolver la toma de la carretera (Panamericana Norte) por los No Pago, porque esa era responsabilidad de las microfinancieras. Dos años de trabajo en la presidencia de Asomif nos llevaron a manejar la mayor crisis de las microfinanzas en este país. Hicimos un trabajo conjunto con toda la junta de Asomif para enfrentar un movimiento al que al inicio se les dio las oportunidades para reestructurar sus deudas, pero que después se convirtió en un movimiento político que buscaba destruir al sector.
¿Cuál era el interés de destruir al sector?
Porque las promesas de los dirigentes de los No Pago eran que el Estado les diera el financiamiento y que las instituciones de microfinanzas no deberían existir en Nicaragua.
¿Han sido más tiempos de crisis que de bonanza? El FDL es la entidad más grande del sector, pero la competencia es más fuerte…
A lo largo de estos años de trabajo hemos crecido junto con nuestros clientes, hemos abierto sucursales en la mayor parte del país, exceptuando la costa Caribe, tenemos presencia donde no está la banca ni otra institución, basados en una estrategia con resultados excelentes reconocidos, por ejemplo, por el BID (Banco Interamericano de Desarrollo), que nos dio un premio en 2005 como la mejor institución de Latinoamérica, en 2006 el BCIE nos dio el premio como la mejor en Centroamérica. Hemos recibido reconocimientos de otros organismos por la transparencia con la que funcionamos, por la cobertura que tenemos y la profundidad de nuestros servicios y también hay que decirlo, por la capacidad de hacer una institución de este tipo en el sector rural rentable y sostenible.
¿Qué significan los premios para usted?
Significan un reconocimiento a todo el equipo de trabajo del FDL. Aquí la cultura institucional de las personas que colaboran está enfocada a la estrategia que nosotros hacemos, realmente este es un trabajo de equipo.
¿A qué atribuye ser reconocido entre los empresarios destacados en el año?
Por naturaleza de mi cargo, y por iniciativa propia he contribuido al fortalecimiento de Asomif desde su fundación, también a la fundación y conducción a la empresa Sinriesgo, el buró de crédito, participo en otros foros de microfinanzas mostrando la experiencia de Nicaragua y del FDL. En la presidencia de Asomif tuve la oportunidad de que conocieran la capacidad de representación del sector ante el Gobierno, la cooperación y ante el público en general.
¿Aspira ser nuevamente presidente de Asomif?
En Asomif tenemos una práctica: cada quien juega su rol en su momento. Cuando salí de la presidencia de Asomif según los estatutos podía repetir nuevamente, pero preferimos darle la oportunidad a otra persona porque la entidad que uno maneja sufre también las consecuencias de dedicarle tiempo a Asomif, y más en tiempo de crisis.
No quiere entonces…
Podría ser más adelante, porque perfectamente se puede, pero hay que reconocer que hay otras personas igual de capaces.
¿Dentro de Asomif les gusta reelegir o creen que el reemplazo es sano?
En los gremios el conocimiento es importante porque se establecen relaciones y también mecanismos de incidencia. Ahora mismo tenemos la Ley de Microfinanzas y con ella la implementación de normativas desde la Conami, entonces desde la gremial debemos conversar en la gradualidad de su implementación. Debemos estar atentos con las leyes que afecten al gremio. Adaptar las normativas es costo para las instituciones…
¿Cuándo veremos al FDL convertirse en financiera?
El año que viene. Ya sometimos la solicitud a la Superintendencia de Bancos, y nos respaldamos por sí mismos en patrimonio. Al dar este paso lo más importante es dar el servicio de depósitos a los clientes…
No escapan a las críticas, la más común que las tasas de interés que cobran son muy altas…
Pero si usted ve las encuestas con los clientes, lo que ellos más reclaman es la oportunidad al crédito y no la tasa de interés, esta hay que adecuarla a la condición de la actividad económica del cliente. No le puedo cobrar lo mismo a un comerciante que todos los días rota su capital y todos los días vende, que a un productor que está sembrando granos básicos o chía… las condiciones de los préstamos deben ser diferenciadas dependiendo de la actividad y de la rotación del capital.