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Carlos R, Flores.

Gerencia de Seguridad Operacional

Una de las desviaciones más frecuentes sobre las funciones de la gerencia de Seguridad Operacional (GSO) es arquitecturarla como si fuese una posición que le debe hacer el trabajo a las otras áreas

Una de las desviaciones más frecuentes sobre las funciones de la gerencia de Seguridad Operacional (GSO) es arquitecturarla como si fuese una posición que le debe hacer el trabajo a las otras áreas, cargándola artificialmente de responsabilidades que son obligación directa de otros departamentos y puestos.

La GSO debe ser primordialmente una función de facilitación técnica, de servicio, de asesoría profesional interna, de capacitación in-house, y no responsable de administrar la Seguridad Operacional (SO) de otros, y mucho menos, cargar con los resultados, sobre todo cuando estos son fallidos.

Recuerdo una anécdota que pude presenciar en donde en una función específica de una empresa acababa de ocurrir un percance, y el supervisor del área en forma desaforada gritaba que la situación había sido causada porque “allí no estaban los de seguridad”. Y no fue broma; en la primera versión del borrador de la investigación del incidente, entre las “causas” identificadas la que encabezaba la lista era precisamente esa. Error grave.

La responsabilidad por la SO de un proceso es ciento por ciento de la línea de supervisión o gerencia relacionada.

Quienes no tengan claro esto experimentarán frustraciones continuadas y solamente espejismos de mejora.

Frecuentemente las razones por las cuales hay una marcada desidia, antipatía o inacción por parte de otras gerencias funcionales en relación con los temas de SO, es precisamente por el hecho que las responsabilidades que corresponderían a la propia línea de negocios, e.g. operaciones, transporte, ingeniería, mantenimiento, son artificialmente trasladadas hacia la GSO como quehaceres propios, lo cual es no solamente inconveniente sino todo un desatino, principalmente por el hecho que al tercerizar o trasladar a otro estos deberes inherentes de cada departamento —de administrar la SO como parte de las responsabilidades básicas de las operaciones mismas y con consecuencias en la evaluación de su propio desempeño—, entonces se fomentará desde el nivel más alto la no-explicación de resultados, llevando entonces a que la GSO enfrente el peor de los mundos: no tiene una autoridad formal para cambiar la configuración en que se ejecutan las tareas, pero sí posee responsabilidad —falsa o anómala— en los resultados de estas, lo cual es desconcertantemente absurdo.

Contemporáneamente, la GSO debe apoyar las operaciones formulando a la par de los dueños de los procesos —no imponiendo ni suplantando a estos— la manera más práctica y costo-efectiva de reducir o eliminar los riesgos operacionales, coadyuvando a que las medidas correctivas o recomendaciones formuladas en conjunto con los propios responsables de su ejecución, tengan el mayor grado de efectividad mediante el uso del método de la jerarquía de control de peligros, sugiriendo formas alternas más integrales para realizar las tareas, estableciendo indicadores claves de desempeño para medir el éxito operacional más en forma proactiva que reactiva, pero sobre todo, proveyendo a la gerencia general de una visión panorámica, pero puntual a la vez, en donde esta deba tomar acción ejecutiva para corregir asincronías, eliminar precursores de incidentes, alcanzando así objetivos más ambiciosos al descontinuar aquellas conductas gerenciales, supervisoras y de personal básico, que son las causas verdaderas de los accidentes.

Debe también la GSO auscultar periódicamente mediante encuestas de percepción, la bienandanza de la gestión de SO, puesto que los referentes culturales presentes en la organización —aquellos artefactos, estereotipos, creencias, valores encontrados, barreras, entre otros— potencian o disminuyen el factor involucramiento y participación del resto del personal.

A la par de una determinación clara de funciones y responsabilidades de cada gerencia, se debe también establecer que la ponderación del factor SO sea incorporada obligatoriamente en el proceso de evaluación de desempeño periódico del personal.

*El autor es consultor empresarial

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