Detecte la disfunción y arréglela
Lauren Keller Johnson
Usted lo ha sospechado desde hace algún tiempo. La compañía o unidad que usted dirige no está funcionando tan bien como antes. Tal vez ha experimentado crecientes dificultades en impulsar iniciativas de cambio, o tal vez su firma está siempre un paso atrás que la competencia. Usted sabe que hay que volver a encarrilar las cosas. Según los expertos, los líderes pueden corregir la situación de una compañía o de una unidad que no rinde lo suficiente, sin importar lo difícil que parezca el proceso. ¿Cómo? Comience con estas pautas:
—Descifre las diferentes formas de disfunción con que tropiezan las empresas a medida que evolucionan.
—Diagnostique la disfunción de su empresa.
—Defina una forma más saludable de operar.
—Manipule estructuras de organización, incentivos y otros engranajes para alcanzar el estado ideal.
A medida que compañías, e inclusive unidades y divisiones evolucionan, encuentran desafíos vinculados al crecimiento y al cambio. Algunas se convierten en entes burocráticos, en tanto otras establecen estructuras carentes de coordinación que crean obstáculos y caos.
Los líderes deben diagnosticar el tipo de problemas. Algunos instrumentos de evaluación pueden ayudar.
Por ejemplo, Booz Allen Hamilton, una firma de consultoría de estrategia y tecnología ha desarrollado un peritaje on line (www.orgdna.com) que diagnostica cuando una firma sufre problemas de “de agresión pasiva”, de “exceso de control por parte de gerentes” o algún otro tipo de desequilibrio.
De manera similar, cuando se apreste a realizar reformas, tenga en cuenta que hay maneras múltiples de demostrar una actitud saludable. Según Gary Neilson, Bruce Pasternack y Decio Mendes, consultores de Booz Allen Hamilton, “la capacidad de recuperación”, esto es, adaptarse rápidamente a cambios en el mercado mientras se continúa manteniendo la estrategia comercial, es con frecuencia el estado ideal de una empresa. Pero los actuales desafíos de una compañía o la naturaleza de una industria en particular pueden obligar a establecer un tipo diferente de organización.
Tal como destaca Neilson, “las industrias que no pueden permitirse adoptar demasiadas decisiones en el mundo exterior, tales como las de venta al por menor, podrán beneficiarse con alcanzar el ideal militar”. (Ver más abajo: “Determinando el estado ideal de su unidad”).
YENDO DE UN PUNTO A OTRO
Una vez usted ha definido su ideal, ¿cómo puede concretarlo? Los consultores de Booz Hamilton Allen dicen que los líderes deben manipular uno o más de estos engranajes:
—Derechos para adoptar decisiones: quién decide qué flujo de información: parámetros para medir desempeños; métodos utilizados para transferir el conocimiento, coordinar actividades y comunicar expectativas.
—Motivadores: incentivos, recompensas y oportunidades.
—Estructuras: niveles gerenciales; unidades empresariales organizadas en torno a clientes, productos o geografía; informes sobre relaciones institucionales.
Cada uno de esos niveles afectan los otros. Neilson explica cómo líderes en una compañía norteamericana de servicios al consumidor sintonizaron diferentes clases de incentivos en el curso de una iniciativa de cinco años para transformar decepcionantes desempeños a nivel financiero.
“El propósito de ese esfuerzo fue cambiar la forma de pensar de los empleados. En lugar de considerarse miembros de una unidad en particular, debían concentrar sus esfuerzos en analizar qué era mejor para la compañía en su conjunto”, dice Neilson. Con ese fin, los líderes de la empresa diseñaron un programa para compartir ganancias mediante el cual todos los empleados recibieron un bono basado en el desempeño de la organización. También instituyeron incentivos financieros para los gerentes en las unidades de ventas y de operaciones. De esa forma los alentaron a buscar la reducción de costos y el crecimiento.
En lugar de promover personal hacia los niveles más altos, se recomendó a los gerentes hacer movimientos laterales, a través de funciones. Según Neilson, “las acciones laterales permitieron a esos individuos desarrollar una mejor comprensión de cómo operaba toda la empresa”.
DETERMINANDO EL ESTADO IDEAL DE SU UNIDAD
¿Cómo puede determinar qué tipo de organización es la mejor para su grupo?
Formularse estas preguntas puede ayudar:
1. ¿Son más eficaces las compañías en su industria cuando centralizan la toma de decisiones? ¿o ponen la toma de decisiones al margen de la línea de fuego?
Respuestas afirmativas a esas preguntas sugieren una organización militar o una que se basa en la capacidad de recuperación.
Por ejemplo, en la industria de venta al por menor, la sede de la empresa decide con frecuencia en asuntos tales como la distribución de mercancía o ciertos cambios en la línea de los productos. Posteriormente, se asigna a las unidades el ejecutar esas decisiones. Y esa actividad tal vez requiera un enfoque militar.
2. ¿Cuál es la naturaleza de sus productos o servicios?
Si su unidad crea productos o servicios que requieren ciertas especificaciones especiales para adaptarse al gusto del consumidor, lo importante es tener una estrategia de resistencia. Por otro lado, si su compañía ofrece productos estándar, un enfoque militar podría ser ideal para asegurar qué productos y servicios satisfagan estándares establecidos.
3. ¿Está mi unidad revisando sus procesos y estructuras? Si eso es así, un enfoque militar, adoptado de manera temporal, podría ser el adecuado para perfeccionar la marcha de su unidad y restablecer su funcionamiento óptimo. Y, una vez llegado a ese escalón, tal vez sería conveniente volver a cultivar la resistencia.
4. ¿Está mi compañía creciendo a través de una serie de adquisiciones? Si eso es así, el liderazgo podría volver a elegir un enfoque militar, especialmente si la organización está adquiriendo muchas empresas en la misma industria y busca estandarizar sus operaciones. O, tal vez su unidad necesite adoptar un estilo militar para asegurar la coherencia del proceso.
Es posible que el estado ideal de su unidad cambie con la situación de su compañía. Si usted se formula de manera periódica las preguntas formuladas más arriba, podrá determinar con exactitud cómo su unidad puede respaldar de la mejor forma posible los esfuerzos de la organización.
|
