Harvard
Creando una estrategia eficaz
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En sus primeros trabajos, Robert S. Kaplan y David P. Norton, creadores de Balanced Scorecard, desarrollaron medidas que se vinculan a la estrategia de una empresa y diseñaron un amplio sistema de administración estratégica. Su libro más reciente, "Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes" (Harvard Business School Press, 2004), ayuda a los gerentes a asegurar no sólo que han alineado los diferentes elementos de una estrategia, sino que la estrategia será implementada.
¿Qué es un mapa de estrategia?
Se trata de una representación visual, de una sola página, de la relación entre las finanzas, la clientela, el proceso interno y las perspectivas de aprendizaje y desarrollo, esto es, los cuatro componentes de una estrategia. El mapa de estrategia ayuda a los ejecutivos a determinar si las medidas de la empresa son armoniosas. Si, por ejemplo, la compañía no está desarrollando a su personal de formas que pueda destacarse en un importante proceso interno, un mapa de estrategia permitirá notar esa brecha. Si una compañía elude la etapa de descripción de la estrategia, tendrá como indicadores operativos la satisfacción del cliente y la métrica de retención, que lidian con la calidad y con la reducción de costo, así como datos sobre la moral de los empleados. Pero no hay relación alguna entre esos diferentes sectores. Eso impide definir una estrategia única, diferenciada.
¿Cómo puede crearse una estrategia diferenciada?
La diferenciación comienza con una descripción granular de los procesos internos que son más necesarios para una estrategia en particular. He aquí un ejemplo: Crown Castle International arrienda torres, espacios de antenas y ofrece servicios de transmisión a empresas de difusión y de servicios de teléfonos celulares. A fines de la década del noventa la compañía adquirió 15,000 torres y triplicó su fuerza laboral. Pero cuando la industria de telecomunicación comenzó a sufrir graves problemas, Crown Castle advirtió que debía consolidarse. El nuevo mapa de estrategia que desarrolló hizo escasa mención de la adquisición de clientes o de los procesos de innovación. En cambio, puso el énfasis en convertirse en un factor confiable, y en un proveedor de bajo costo para el puñado de clientes que representaban más del 80 por ciento de los negocios de la empresa. Crown Castle identificó 11 procesos operacionales que eran muy importantes para el éxito de la estrategia. Entre ellos, adquirir mejor información. De esa forma, no sólo podía llevar al máximo el desempeño en relación a las torres, sino también responder con mayor premura a las solicitudes y quejas de los clientes.
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