Los equipos en lugares de trabajo han sido estudiados de manera exhaustiva en años recientes, y los veredictos varían. Para algunos, son un éxito. Para otros, un desastre. Los equipos permiten grandes mejoras en materia de productividad ... y se van apagando tras mostrar su ineficacia.

Los empleados los aman... Los empleados los detestan.

Por cierto, dice el profesor de psicología J. Richard Hackman, de la universidad de Harvard, los investigadores han descubierto que equipos de trabajo se congregan en los lados opuestos de una secuencia de éxito.

Muchos funcionan a las mil maravillas. Otros fracasan estrepitosamente. Pocos quedan en el medio.

La buena noticia es que los equipos han sido estudiados con mucha meticulosidad. Esa investigación y experiencia han producido una mejor comprensión sobre qué distingue el éxito del fracaso.

Y lo que más importa, al parecer, es cómo los equipos son administrados, y si las organizaciones de que forman parte les proporcionan el respaldo requerido.

UN ACTO DE EQUILIBRIO

Los gerentes responsables por el desempeño de un equipo con frecuencia suelen caer en una de dos trampas. Algunos continúan actuando como jefes tradicionales, informando al equipo qué hacer y cómo hacerlo.

Otros creen que están dando “poder” al equipo manteniendo una política de no intervención.

Ninguno de esos enfoques funciona. La tarea del gerente, escribe Hackman en un estudio sobre la labor de equipo, es “mantener un adecuado equilibrio de autoridad” entre él y el equipo.

¿Qué significa en la práctica? Por una parte, los gerentes deben explicar los objetivos del equipo sin ambigüedades y sin disculpas. Eso impide que los equipos pierdan tiempo discutiendo qué es lo que deben hacer. “Si a un equipo se le ofrece con autoridad una dirección clara, de compromiso, eso le da poder, no se lo quita”, señala Hackman.

Por otro lado, la autoridad de adoptar decisiones sobre los medios necesarios para llegar a esos fines, debe descansar con el equipo. Los miembros del equipo pueden actuar como equipo sólo si tienen una responsabilidad real. Por ejemplo, determinar la manera de concretar sus objetivos.

APRENDIENDO DESTREZAS DE EQUIPO

Los miembros del equipo necesitan con frecuencia aprender destrezas tales como escuchar, comunicarse con diferentes clases de personas, y concentrarse en las tareas. Ejecutivos de empresas han aprendido a menudo de la manera más difícil, que el habitual enfoque de “adiestrar primero, y formar equipos más tarde”, resulta ineficaz.

Una alternativa mejor es el entrenamiento periódico. “Solíamos traer (a miembros del equipo) a una habitación y someterlos a un adiestramiento intensivo”, dice Tom Ruddy, ex gerente de Xerox Worldwide Customer Services.

Pero los miembros del equipo ignoraban que era lo que necesitaban aprender. Por lo tanto, Xerox decidió diseminar el entrenamiento. Una sesión destinada a desarrollar normas de conducta era seguida por algunas semanas en el empleo y luego otra sesión para revisar las normas. “Se trata de entrenamiento en el trabajo, no sólo de ‘inocular’ a los miembros de una sola vez”, señala.

OBJETIVOS Y MÉTRICA

Los investigadores saben que cualquier equipo exitoso se concentra en el desempeño. El equipo tiene un conjunto bien definido de objetivos y métodos para concretarlos. Lo que es más, los miembros hacen responsable al resto de sus compañeros por el desempeño del equipo en su conjunto. Esos atributos distinguen a un equipo verdadero de un departamento convencional o de una unidad de trabajo.

Los objetivos y la responsabilidad requieren de mediciones que permitan a los equipos evaluar su progreso. Una muestra de un equipo exitoso es que los miembros entienden ese hecho y diseñan sus propias medidas. Rick Crumrine, ingeniero del servicio al cliente de Xerox, informa que cuando su equipo advierte algún tipo de problemas con el desempeño, crea mediciones que permiten a los miembros evaluar su labor día por día.

“En lugar de aguardar a que Xerox nos envíe información sobre nuestro desempeño, podemos examinar el proceso en cualquier momento del mes y ver donde estamos”.

RESPALDO DE LA COMPAÑÍA

El respaldo de la empresa es muy importante, especialmente en estas áreas:

Evaluación y compensación. “Una de las cosas más difíciles para una empresa es admitir que si han emplazado equipos, necesitan recompensar en base a esos equipos”, dice Fritz Merhtens, un consultor de liderazgo en Irvine, California. “Las compañías suelen decir, bueno, tenemos un examen anual de desempeño, y ofrecemos bonos (individuales), promociones, y todo lo que se requiera en base a ese examen. Y eso suele causar la destrucción del equipo. Y es una parte muy importante de la estructura de apoyo que la empresa necesita cambiar”.

Sistemas de información y acceso. Los equipos no pueden funcionar a menos obtengan buena información. Por ejemplo, los departamentos de tecnología de la información podrían necesitar crear sistemas que entreguen datos sobre temas específicos de los equipos. Y altos ejecutivos deben estar dispuestos a ofrecer a los equipos la información requerida. “Eso significa que el presidente del directorio no debe sentirse irritado si un miembro del equipo ingresa en su oficina y dice: ‘Escuché que usted dijo esto, y necesito saber más’”, dice Merhtens.