Scotiabank se abre paso entre los grandes comprando bancos medianos
“Nos encantaría crecer más aún, ¡pero nadie quiere vender!” Las palabras del vicepresidente ejecutivo para América Latina del canadiense Scotiabank, Peter Cardinal, cuando se le pregunta sobre posibles compras en Brasil y México, son un reflejo de la concentración de la banca en América Latina. Incluso reconoce lo difícil que fue encontrar en Chile un banco para adquirir.
Pero con una caja cercana a los US$115,000 millones, el segundo banco de Canadá en participación de mercado ha ido poco a poco ganando posiciones en mercados atractivos como el centroamericano, el chileno y el peruano. La estrategia es clara: comprar entidades medianas que le permitan ganar tamaño para luego meterse de lleno en la carrera de la bancarización. “En América Latina la población es muy joven y, según estadísticas, en varios países menos del 30 por ciento de la población tiene alguna relación con la banca”, dice Cardinal.
Así, a fines de agosto, Scotiabank compró el 79 por ciento del Banco del Desarrollo, especializado en los segmentos medio-bajos y préstamos para vivienda, por US$810 millones. Y asegura que irá por el 100 por ciento en noviembre, por medio de una OPA, lo que les significaría un desembolso total de US$1,030 millones. Con esto, la entidad pasaría a ser el séptimo banco del país, con una participación de mercado de 6.4 por cieno. Nada mal para una entidad que llegó en 1990 y que hasta ahora se resignaba al undécimo lugar por colocaciones.
La adquisición es la cuarta en pocos años. El año pasado aterrizó en Perú comprando los bancos Wiese Sudameris y Sudamericano, para luego fusionarlos. Con eso se transformó en el tercer banco del país, con el 16 por ciento del mercado, y en 2007 esperan crecer un 25 por ciento, cinco puntos por encima del mercado. El año pasado también adquirió el Banco Interfin en Costa Rica y luego de fusionarlo con su actual operación —lo que concluirá en el tercer trimestre de este año— será el primero en el país, con activos por sobre US$1,000 millones y un patrimonio cercano a los US$130 millones. En El Salvador son el cuarto banco por activos y no descartan expandirse a Guatemala y Honduras. “La cartera de Scotiabank, además de crecer, está demostrando ser de muy buena calidad”, dice Marcela Galicia, de Fitch Ratings Centroamérica.
Lo cierto es que la región se ha transformado en un elemento clave para Scotiabank. Cerca del 30 por ciento de los US$980 millones que el banco ganó en el período mayo-julio de 2007 vienen del área de International Banking, y de ellos, alrededor de un 70 por ciento proviene de América Latina. En el mismo lapso las utilidades en la región crecieron en un 15 por ciento anual, cifra por sobre el 10 por ciento que lo hicieron las ganancias del banco en su conjunto. “Scotiabank optó hace unos años por expandirse globalmente y la prioridad número uno es América Latina”, dice Peter Roudlege, analista de Moody’s en Canadá. “La región será cada vez más relevante dentro de sus resultados”, señala Federico Rey-Marino, analista de Standard & Poor’s en Buenos Aires.
En México, su operación más importante en la región (más de la mitad de los ingresos latinoamericanos, según Rey-Marino), la apuesta es fuerte. Cardinal dice que el objetivo es alcanzar al menos el 10 por ciento del mercado en el mediano plazo. Hoy tienen el 6 por ciento. Este año Scotiabank inaugurará 85 nuevas sucursales. Pero el propio Cardinal reconoce que eso no garantiza nada. “La realidad es que toda la competencia está haciendo lo mismo; es una lucha muy difícil”, dice.
Para David Olivares, analista de Moody’s en Ciudad de México, el mayor desafío de los canadienses es el de ganar escala y aumentar su participación en colocaciones. “Es un banco enfocado principalmente en las pyme y el consumo, y en menor medida, en el crédito hipotecario y créditos personales. Ahora está gradualmente yendo hacia el segmento de la banca retail”, dice.
Rey-Marino explica que las principales subsidiarias latinoamericanas del grupo han mejorado su desempeño financiero diversificando su cartera en segmentos con mayores márgenes, como la banca de individuos y pequeñas y medianas empresas. “Lo que han hecho es mejorar el nivel de eficiencia de sus operaciones y reducir los niveles de morosidad”, dice Rey-Marino. Con esto, la institución ha mejorado la rentabilidad. “La liquidez y el nivel de capitalización son adecuados para mantener el crecimiento en el corto y mediano plazo”.
ESTRATEGIA DE NICHO
En todo caso, Scotiabank podría seguir de compras. “Tienen suficiente capital para continuar con adquisiciones pequeñas y no me sorprendería ver otras en los próximos dos años”, dice Roudlege, de Moody’s Canadá. En México, por ejemplo, podría apuntar a nuevos bancos de nicho, sector en que la consolidación aún es baja, destaca Olivares. Colombia es otra alternativa, donde el banco no figura y, según reconoce Cardinal, están mirando oportunidades. En Brasil, donde tienen sólo una oficina de representación, también, aunque la consolidación les pone una dificultad extra.
Por otra parte, Roudlege advierte que, con procesos de integración en Costa Rica y Chile, los canadienses van a enfrentar gastos de administración importantes, a lo que se suma un ojo más delicado sobre las turbulencias en la región.
La alternativa es el crecimiento orgánico, por el que están buscando espacios en los segmentos medios e incluso medio-bajos, donde hay un potencial gigante. De hecho, “bancarización” y “microfinanzas” están entre las palabras del léxico hispano que mejor ha aprendido a pronunciar Peter Cardinal. La entidad, cuyo foco en la región ha pasado a ser clave, sabe que el único camino para que un banco como el suyo se abra paso en una región dominada por gigantes como Santander BBVA o Citibank, es buscar a los estratos que hoy tienen poca relación con la banca.
“Se espera que el grupo siga impulsando la bancarización en la región e incrementando su participación en negocios de banca de individuos y pequeñas y medianas empresas”, dice Federico Rey-Marino “todo con objeto de diversificar su negocio y rentabilizar las operaciones. La idea es aprovechar el potencial de crecimiento de las economías latinoamericanas”.
Eso es clave para el Banco del Desarrollo en Chile, dice el vicepresidente ejecutivo para América Latina. “En países como este, Perú y México, hay una parte importante de la economía que está representada por las pyme y microempresas. Y ellos pueden entrar en la economía formal”. En México, la penetración del crédito es de 14 por cieno, cifra muy baja que muestra una oportunidad de crecer orgánicamente, dice David Olivares, de Moddy’s.
Pero los resultados dependen de cómo el banco administre las fusiones. Según los analistas, su estilo es quedarse con el ciento por ciento de los bancos que compra. Pero sabe también sacar partido a los administradores locales. Al menos así lo ha hecho en Costa Rica, Perú y se espera que lo haga en Chile. “Es clave para que se queden. Ellos conocen las relaciones con los clientes, los mercados, etc.”, dice Cardinal. Y confía en que las fusiones no serán traumáticas desde el punto de vista de pérdida de clientes. Claro, bancos medianos como los suyos no se pueden dar el lujo de sufrir esos efectos. “Tenemos experiencia en comunicarnos con nuestros empleados, las comunidades, los clientes y obviamente, nuestros accionistas, para reforzar nuestros valores… Ya tengo cuatro años en esto”, sonríe.
