El argentino Manuel San Pedro nunca va a decir si se sorprendió cuando a mediados de 2006 Arcor, la primera productora mundial de caramelos y el mayor fabricante de galletitas de Sudamérica, le anunció que crearía una gerencia de innovación y que había pensado en su nombre para el cargo. No es que tuviera un problema de currículum. San Pedro había sido uno de los precursores del Cluster Cordoba Technology, una asociación pro competitividad de las empresas locales de TI y relacionadas. Además, como consultor en marketing había sido un asesor frecuente de la firma alimentaria.
Pero la nueva estructura llamaba la atención. Sobre la base de una eficiente estructura industrial y comercial, Arcor había llegado al éxito con productos que emulaban éxitos ajenos. Siempre tuvo clara la necesidad de escala, de una política de integración vertical. Incluso, de la mejora constante: sus plantas perfeccionan su rendimiento a un ritmo del 10 por ciento anual mediante la inyección constante de equipamiento y mejores prácticas.
El área de sistemas ya había integrado la logística y estructurado las plataformas de ventas y compras por internet para atender su cadena de valor. Todo eso lo tenía resuelto. Por otro lado, sus productos son de escaso o nulo componente tecnológico y sus variaciones pasan más por el área de marketing.
¿De qué se trataba, entonces, la nueva gerencia? Luis Pagani, presidente de la firma, y Óscar Guardianelli, gerente general, vieron que para competir a largo plazo tenían que ir más allá.
Dos años después, San Pedro era el encargado de mostrar adónde: se asoció a la Universidad de Córdoba para lanzar un Polo Biotecnológico que ha reunido a más de 10 centros de investigación radicados en la provincia de Córdoba, además de convocar al resto de las empresas de que “incorporar el conocimiento biotecnológico a la industria de la alimentación requiere de cinco a seis años y una inversión de decenas de millones de dólares”, dice San Pedro. “Había que ver cómo optimizar la inversión, diversificar el riesgo y disminuir tiempos y estas unidades (de investigación) ya tenían el equipamiento y los recursos humanos. Articulándonos en redes externas e internas creemos que es la solución”, explica.
Sus primeros objetivos: “lograr especies vegetales con mayor poder nutritivo para incorporar a sus productos, además de conseguir nuevos biomateriales para lograr empaques y envases biodegradables, sustentables o comestibles”, dice el gerente.
La iniciativa muestra que hasta en las organizaciones más maduras la innovación tecnológica es una premisa de acción. “Incluso se podría decir que un par de empresas históricamente líderes son las que concentran la escasa participación privada en innovación tecnológica que se ve en Argentina. 30 por ciento sobre el 0.5 por ciento del PIB para tomar los pobres indicadores que tenemos”, dice Luis Dambra, especialista en innovación de IAE Business School, en Buenos Aires. “Por lo menos están marcando una agenda que se debería haber generalizado 10 años atrás”.
El gran referente ha sido su nave insignia del industrialismo rioplatense: el Grupo Techint. Liderado por la familia Rocca, cuenta con un laboratorio propio donde reúne unos 120 investigadores, además de los tres que tiene Tenaris alrededor del mundo, que no sólo ajustan productos a la medida del cliente, sino que realizan I+D por su cuenta, o asociados con distintos centros de investigación estatales, logrando resultados como el acero autolimpiante, gracias a la aplicación de nanotecnología, o un equipamiento de control láser de la suciedad en chapa, lo que automatiza un proceso de control de calidad.
No es menor que Techint haya asumido una política de incentivo de la innovación en su cadena de valor a través de su programa Propyme. Con él no sólo asesora sobre el estado de la tecnología y financia la actualización, sino que transfiere el know-how del sistema de Ciencia y Tecnología local. “Y durante el último año ni un solo proyecto fue rechazado”, se enorgullece Alfredo Indaco, director del programa.
SE MULTIPLICAN
Yendo hacia Brasil, los casos se multiplican. Y no por casualidad. En ese país la I+D ya llegó a uno por ciento de su PIB y la mitad está en manos del capital privado, mostrando los mejores indicadores de la región.
“Al menos el gobierno lo ha puesto en la agenda, y sería esperable que más empresas tomen el camino de la innovación”, observa Paulo Henrique de Oliveira Santos, presidente de Votorantim Nuevos Negocios, la venture capital creada hace ocho años por Votorantim, uno de los mayores conglomerados del país, para diversificar aún más sus ocho divisiones conformadas por industrias intermedias y finanzas.
“Cada empresa tiene desde siempre su centro de desarrollo apuntando a productos o procesos, pero nuestra misión es crear valor en sectores de alto crecimiento y alta capacidad para generar valor”, explica Oliveira Santos.
Con US$300 millones disponibles para inversión ha conformado un portafolio de ocho empresas, entre las cuales TIVIT hace rato dejó de ser una start up para convertirse en una de las mayores empresas brasileñas de servicios informáticos, call centers y la tercerización de procesos.
Otras como CanaVialis, que procura desarrollar cañas apropiadas para los biocombustibles, seguramente tendrán crecimiento en el futuro inmediato. Y otras, dedicadas a la exploración minera, requieren más tiempo para madurar. “Luego el objetivo es salir, ya sea por medio de la bolsa, la compra de un tercero o una firma del grupo”, advierte el encargado de Novos Negocios.
Una señal para tener en cuenta. Si bien la división, como venture capital, busca “promesas” para incorporarles management y capital, “el mercado nos ha aportado los menos de los casos”, dice Oliveira Santos. “La mayoría los hemos procurado nosotros y hemos salido a reclutar ejecutivos y técnicos para hacerlos realidad”, agrega.
Odebrecht, el segundo conglomerado de ese país, tampoco se queda atrás, y tiene en Braskem, la segunda petroquímica de la región, su campeón. Fundada en 2002, ya suma tres centros de tecnología e innovación con 24 laboratorios y ocho plantas piloto, donde trabajan 195 profesionales propios que han logrado más de 200 patentes registradas en Brasil, Estados Unidos y Europa, se enorgullecen en la empresa. Hoy 95 por ciento de las resinas de su portafolio son de desarrollo propio.
Sin embargo, no todo pasa puertas adentro. La firma trabaja sobre el concepto de plataformas de innovación, involucrando sociedades con clientes, proveedores, universidades e institutos de investigación, lo que ha acelerado el desarrollo e introducción de las distintas variedades en el mercado.
Por su parte, Natura, la mayor fabricante de cosméticos de Brasil, dedica 3.5 por ciento de sus utilidades netas a la investigación, presentando un producto nuevo cada tres días. Y reúne las áreas de marketing y tecnológica en la misma área de innovación.
Petrobras no por casualidad es líder en la exploración de aguas profundas: fue el resultado de un programa de desarrollo tecnológico. Y ése fue sólo uno de 11 proyectos que cubren temas desde la seguridad ambiental, hasta la diversificación e innovación de combustibles para soportar el proyecto brasileño de liderar en el campo de biocombustibles. Y los ejemplos.
En otro rubro, Falabella ni siquiera tiene una estructura específica para la innovación, pero también incentiva el compromiso innovativo de sus miembros. Anualmente promueve el concurso de ideas en el que pueden participar todos los empleados. Y los resultados pueden ser significativos aun en una actividad aparentemente tan poco tecnológica como el retail: así nació el formato ecológico certificado por el US Green Building, que adoptarán todos los nuevos locales de la tienda de departamentos: dos ya confirmados y tres más que están en carpeta.
La idea fue traída de Estados Unidos por Giancarlo Cibrario, gerente de gestión de proyectos corporativos de la firma, y en los hechos prevé respetar ambientes verdes, reutilizando áreas ya construidas, utilizando materiales reciclados o reciclables, desechando elementos nocivos con la atmósfera. Se implementarán mecanismos de recuperación de agua de lluvia y aires acondicionados, además de controlar la climatización e incentivar el uso de la bicicleta, incorporando la infraestructura necesaria.
“Esto parte de la necesidad de una empresa de retail como la nuestra, donde lo importante es la diferenciación para la experiencia del cliente”, comenta Roberto Soto Araya, analista en la gerencia de gestión de proyectos.
¿Alguna ventaja más allá de la imagen? “Seguro. Si bien algunos componentes exigen mayor inversión, se ahorrará 20 por ciento del consumo eléctrico, lo que no es menor considerando que es el 50 por ciento del costo de una tienda. Al final, su costo operativo será 15 por ciento menor”, subraya. Porque en la innovación grande o pequeña lo que importa es el retorno del inversionista, ¿no?
