Lunes en la mañana
Descubriendo la consonancia entre persona y posición
Jack MacPhail y Kenneth R. Brousseau
Administrar el talento es algo siempre difícil, pues los seres humanos son complejos y difíciles de pronosticar. Además, las demandas de cualquier posición dada están sometidas por lo general a un cambio casi constante.
Para ayudar a los clientes a enfrentar este asunto tan importante, la firma de reclutamiento de ejecutivos Korn/Ferry International, con sede en Los Ángeles, desarrolló un programa de evaluación de múltiples facetas, cuyo propósito es entender y equiparar la capacidad de un gerente con los requisitos actuales y anticipados de una posición.
La ciencia detrás de las herramientas de evaluación se basa en estudios realizados por Kenneth R. Brousseau y Michael J. Driver, co-autores, junto a Phillip L. Hunsaker, de The Dynamic Decision Maker: Five Decision Styles for Executive y Business Success (El dinámico encargado de las tomas de decisión: cinco estilos de decisión para tener éxito a nivel ejecutivo y empresarial, Jossey-Bass, 1993). Las investigaciones de esos expertos establecieron que los estilos de decisión están fijados básicamente por dos factores:
1. La cantidad de información usada en la toma de decisiones. Algunas personas parecen requerir apenas una pequeña cantidad de información, en tanto otras necesitan un análisis riguroso.
2. El número de soluciones que un individuo considera. Algunas personas desarrollan una solución, y la siguen hasta el final. Otras consideran varias opciones, en ocasiones, siguiendo varias de manera simultánea, y luego cambian de curso de acuerdo a las necesidades.
Ese hallazgo llevó a los investigadores a identificar cuatro estilos básicos de decisión: decisivo, jerárquico, flexible y de integración. Cada estilo de decisión tiene dos expresiones: un estilo de liderazgo y un estilo de pensamiento. Esos cuatro estilos de decisión forman la base de nuestra herramienta de evaluación, que considera el estilo de liderazgo, el estilo de pensamiento, la competencia emocional y el ajuste cultural, mediante varios conjuntos de exámenes de informes propios y de escenarios.
EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL LIDERAZGO
El valor de la evaluación del empleado al elegir a líderes está demostrado en nuestra reciente tarea con una compañía internacional especializada en productos químicos. La junta directiva de la compañía actuó para establecer un plan de sucesión previo a un anticipado cambio de liderazgo.
Nuestra necesidad era identificar quiénes, entre los ejecutivos, estaban en condiciones de liderar una transición suave y llevar a cabo la estrategia de crecimiento a largo plazo de la organización. Para ello empleamos un proceso de evaluación de seis pasos:
1. ESTABLECIMIENTO DE LOS REQUISITOS DEL TRABAJO.
Cuando colaboramos con la junta directiva establecimos los principales requisitos de organización y las demandas del trabajo. Es esencial diseñar esa evaluación dentro del contexto de la estrategia de la compañía y de los pronósticos de la industria.
2. CREACIÓN DE PERFILES DE CONDUCTA CON REQUISITOS NECESARIOS.
Convertimos los requisitos de liderazgo de la compañía y las exigencias del trabajo en perfiles con las condiciones de conducta necesarias.
3. EVALUACIÓN DE LOS CANDIDATOS AL LIDERAZGO.
Los gerentes escogidos participaron en una evaluación on line que determinó si satisfacían los requisitos de conducta. Los candidatos también fueron entrevistados por un experto en industria, y por un especialista en conducta.
4. COMPARACIÓN DE HALLAZGOS DE ESTILOS DE DECISIÓN CON PERFILES DE CANDIDATOS.
Nosotros comparamos los perfiles de conducta que elaboramos para cada uno de los ejecutivos con los perfiles de empleo que preparamos para la compañía.
5. INFORMACIÓN A LA JUNTA DIRECTIVA SOBRE RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN.
Los resultados confirmaron que varios individuos eran excelentes candidatos al cargo. La junta directiva, que había decidido construir la mayor parte del equipo desde adentro, trabajó con nosotros para desarrollar un plan destinado a entrenar a cada uno de los individuos elegidos para puestos de liderazgo.
6. OBSERVACIÓN DEL AVANCE EN EL DESARROLLO.
El progreso de los candidatos elegidos fue seguido con el fin de asegurar que estaban preparados para asumir sus deberes a tiempo.
Sin importar cuan perfecta sea una estrategia de negocios, siempre fracasará sin los recursos humanos para ejecutarla. Inclusive una pequeña inversión de tiempo en temas de la “gente” es recompensada con menos enfrentamientos, resultados más fáciles, y una mayor productividad en un lapso menor.
|
