José Leñero G.
El aumento del conocimiento científico y tecnológico de esa década llega también a las empresas, revelando que el factor de costo más importante de todas ellas es la duración de sus procesos productivos.
En un artículo en la revista de Harvard en 1990, el Dr. Drucker expresó que es fácil comprobar que, de las erogaciones totales mensuales de las empresas, a lo menos el 90% es constante a lo largo del año, independientemente de la variación que haya tenido su producción. En efecto, las amortizaciones de activos fijos y el pago del personal son casi fijos y las variaciones en gastos generales, materias primas, mantenimiento, transporte y otros, no son muy significativos.
Como este costo debe ser absorbido por los procesos productivos que han estado en curso cada mes, cada uno debe financiar una alícuota del costo diario, durante los días que dure. Así, si un proceso toma 15% más tiempo, su costo aumentará, a lo menos, en 0.9 x 0.15 = 0.135. Si su duración disminuye en otro tanto, la reducción en su costo será también 13.5%.
Esto da origen al Time Based Management, TBM, del que se empiezan a publicar libros en 1990 y cuyo objetivo es reducir o eliminar los tiempos improductivos de los procesos.
En 1993 aparece el bestseller de Michael Hammer y James Champy, Reengineering the Corporation, en el que los autores hacen ver que la organización tradicional de las empresas fraccionan los procesos sustantivos en las especialidades que ocupan, lo que permite que cada jefe funcional tome decisiones basadas en la conveniencia de su especialidad, sin atender a si optimiza o crea desperdicios en cada proceso total en que participa.
Hoy es bien sabido que muy rara vez la optimización de las partes lleva a la optimización del todo. Por otra parte, la verificación de la calidad de lo que produce cada unidad funcional, antes de pasarla a la actividad siguiente, que es realizada por los jefes de la unidad o por especialistas externos a ella, introduce tiempos improductivos y, a veces, rechazos costosos de reparar.
La Reingeniería de Hammer y Champy —inspirada en el Justo a Tiempo de Toyota— promueve el reemplazo de la organización por especialidades (que muestran los organigramas tradicionales), por una organización por procesos, en que cada unidad es multidisciplinaria, abarcando la totalidad o gran parte de las actividades que requiere la elaboración de cada producto.
La función de jefe de estas unidades es más parecida a un director de orquesta que a un jefe tradicional, porque no se ocupa de cómo cada uno toca su instrumento, sino de que cada instrumentista se integre al ritmo e intensidad que él les plantea. Esto exige que cada instrumentista sea no sólo un maestro, sino también que entienda y coopere con el sentido que el director quiere dar a la obra en que participa.
Este tipo de organización, acorde con la Teoría de Sistemas, no ha sido bien recibido por las gerencias tradicionales porque hace un cambio profundo en la distribución del poder en las empresas, lo que explica que, pese a lo que se habla, son muy escasas las que lo han implementado.
Consultor Internacional.