José Leñero G.*
Hace pocas semanas comenté un cambio de ideas con un amable lector sobre la opinión de Louis Gerstner, CEO de IBM durante los años noventa, en su libro Who says elephants can´t dance?, 2002 (¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar?), donde afirma, en una parte de su libro, que la Visión de una empresa ayuda a crear compromiso y excitación en los empleados, pero no a obtener resultados.
Ahora he tenido oportunidad de leer un amplio resumen del libro donde, también comenta que la cultura es esencial, pero advierte que la Visión y la Estrategia sólo pueden llevar lejos cuando expresan la “verdadera fibra” de la empresa, ya que los valores declarados no siempre se trasladan a su comportamiento diario.
Al leer el contexto en que el autor plantea sus dudas sobre el valor de la Visión y Valores, resultó fácil explicarme su generalización de la situación especial en que él asumió ese cargo:
En efecto, Thomas Watson padre, el recio autodidacta fundador de IBM, había creado en la compañía una cultura de respeto, trabajo duro y comportamiento ético que su hijo institucionalizó en 1962 con las tres Creencias Básicas que la hicieron grande bajo su dirección: Excelencia en Todo lo que Hacemos. Servicio Superior al Cliente, Respeto por el Individuo.
Curiosamente, tan elevados principios fueron cambiando de sentido en los 30 años que pasaron desde su institucionalización a la fecha en que asume Gerstner.
El Servicio Superior al Cliente se concentró en los equipos IBM que usaban los clientes. Pero en ese período se había producido un gran cambio tecnológico donde los grandes “mainframes” que fueron su fortaleza, habían sido desplazados por sistemas de redes, cuyas necesidades no se habían molestado siquiera en conocer, de modo que este servicio al cliente era más un trato amistoso que una respuesta a las nuevas necesidades de ellos.
El convencimiento de que “Hacían todo con Excelencia”, los hizo menospreciar el trabajo de la competencia, al punto que no les interesaba saber de sus innovaciones, ni tecnológicas, ni de mercadeo, ni de precios. Es decir, se cayó en una auto complacencia, que los alejó de lo que pasaba con los clientes y en el entorno.
En cuanto al Respeto al Individuo también cayó en la curiosa interpretación de que cada uno podía discrepar de los proyectos que proponía otra unidad, al punto de que bastaba que alguno anunciara su “no concurrencia” a ese proyecto, para que nadie le obligara a asumir las obligaciones que ese proyecto le asignaría a su unidad.
Si a esto se agrega la fuerte y negativa competencia interna que se desarrolló entre las distintas unidades organizacionales, se puede advertir lo difícil que resultaba aprobar proyectos de innovación, muchos de los cuales requirieron de la creación de unidades paralelas para ejecutarlos.
La moraleja de esa experiencia, es que la calidad de la Visión, Misión y Valores no está en lo sublime de lo que expresan, sino en la precisión con que se orientan hacia las necesidades reales de los clientes que se pueden atender con excelencia usando los “core competencies” de la empresa.
* Consultor Internacional