Pablo Cardona y Pilar García
Que ayudar a desarrollar el potencial de los colaboradores —el coaching— es algo bueno y deseable, parece indiscutible. Que ésta es una función clave del directivo también parece ser una idea generalmente aceptada. Pero, a la hora de poner en marcha los planes y acciones concretos necesarios para su logro, los directivos se encuentran con una dificultad: la falta de tiempo.
Ante la idea de realizar una serie de entrevistas personales, análisis de potencial, planes de seguimiento, etc., hasta el directivo más convencido de los beneficios del coaching puede sentir la frustración de buscar un hueco en su agenda. ¿Debe renunciar a esta fuente de crecimiento y desarrollo personal? ¿debe abandonar el impulso y la motivación a guiar el aprendizaje de los demás? La respuesta es que no es necesario renunciar al coaching, al menos de entrada; primero hay que revisar algunas cuestiones básicas que hacen referencia a la actitud del coach: su motivación, capacidad para gestionar el tiempo y sus criterios a la hora de tomar decisiones.
Lo primero que debe saber cualquier directivo que desee convertirse en coach, es qué tareas y acciones concretas requerirá dicha actividad. De forma esquemática, estas tareas son: recoger información sobre el asesorado a través de algún método de evaluación y de reuniones con el interesado, elaborar un plan de mejora y un calendario de reuniones, reunirse de forma periódica con el asesorado, realizar un seguimiento formalizado utilizando algún tipo de formulario.
El número de horas que se requieren, según este esquema, no debería causar un impacto excesivo en la agenda del directivo. Es importante, no obstante, respetar el calendario de reuniones —cerrando en la agenda con antelación las fechas correspondientes—, para lo cual resulta imprescindible considerar esta actividad de coaching como prioritaria respecto a otras cuestiones. Es decir, si un directivo decide iniciar este proceso, ha de tener claro que deberá sacrificar una cierta parte de su tiempo y de su esfuerzo; con ello estará demostrando, además, que el desarrollo de sus colaboradores es un criterio importante a la hora de tomar sus decisiones.
Además del número de horas que requiere el coaching efectivo, es preciso considerar otro factor, más difícil de cuantificar y quizás más intrusivo en la actividad diaria del directivo. Se trata del lugar que el coach ha de reservar “en su cabeza” a cada uno de sus asesorados. El coaching, en tanto que competencia directiva, es un elemento clave en el estilo de dirección: se hace coaching en las sesiones específicas y a través de los planes de mejora, pero, sobre todo, se hace a través de cada una de las decisiones que el directivo-coach toma a diario. Y esta implicación en la actividad diaria se produce desde dos puntos de vista:
1. Por una parte, el coach utiliza el entorno profesional para apoyar el desarrollo de sus colaboradores (por ejemplo, a través de la delegación);
2. Por otra, la ejemplaridad es una de las claves del coaching efectivo: en sus decisiones, el coach debe demostrar que cree de verdad en lo que dice y en lo que aconseja en cada una de las reuniones de coaching. Si el directivo-coach mantiene un comportamiento incoherente, difícilmente podrá mantener la autoridad y la confianza necesarias para que el coaching resulte efectivo.
Resulta evidente que si un directivo se lanza a esta aventura únicamente porque “queda bien”, sin estar plenamente convencido de su utilidad y de sus beneficios, la experiencia estará condenada al fracaso y a la frustración de ambas partes.
Por el contrario, el directivo que decide firmemente hacer del coaching una clave de su estilo de dirección, una actividad que responda a su interés real por el desarrollo de las personas a su cargo, tan sólo necesita establecer prioridades claras y adecuar su agenda a tales prioridades. Además, desarrolla una competencia clave al ayudar a desarrollar a su gente y, sobre todo, crece como persona.
Cardona es profesor del IESE (Universidad de Navarra, España) y García es Investigadora Asociada.