Lauren Keller Johnson
Roman, Times, serif»>Harvard Business School Publishing
¿Cuál es la situación?
Lauren Keller Johnson
Dada la frecuencia de cambios de roles en la actualidad, los gerentes deben tener lista su estrategia de rápido comienzo antes de pasar a otro empleo. Sin importar cuál es su nuevo rol en la jerarquía corporativa, el primer paso es diagnosticar la situación de la firma.
Michael Watkins, autor de The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels (Los primeros 90 días: estrategias de éxito fundamental para nuevos líderes a todos los niveles, Harvard Business School Press, 2003), describe cuatro tipos de situación:
1. Puesta en marcha (lograr el despegue de una nueva empresa, de un producto o de un proyecto).
2. Dar la vuelta (encarrilar una empresa en problemas).
3. Reajuste (revitalizar una compañía, unidad, producto, proceso o proyecto).
4. Mantener el éxito (preservar una entidad exitosa y llevarla al siguiente nivel).
Cada aspecto presenta oportunidades únicas. Por ejemplo, en una situación de puesta en marcha, usted tendrá que construir estructuras a partir de cero, en ocasiones, con pocos recursos. Sin embargo, señala Watkins, usted no tendrá que lidiar con “la rigidez preexistente en el pensamiento de los empleados”. Por el contrario, líderes encargados de encarrilar una empresa fracasada son sometidos a enormes presiones temporales, pero sus equipos estarán bien dispuestos a los cambios.
También puede aplicarse el proceso de diagnóstico en múltiples niveles. Por ejemplo, un ejecutivo de mercadeo podría enfrentar una situación para encarrilar la línea de un producto, y mantener el éxito en otra línea. Para asegurar un diagnóstico acertado, es necesario que identifique su correcta unidad de análisis: producto, línea, proyecto, unidad, región de ventas, etcétera, basado en sus responsabilidades.
“Si usted está encabezando el grupo de investigación y desarrollo, posiblemente evaluará la situación comercial de cada proyecto”, señala Watkins. “Si está a cargo de las ventas, su unidad de análisis deberá ser cada región”.
Una vez usted ha diagnosticado su situación, formule una estrategia para su nuevo papel. Basta examinar la experiencia de Bob Prieto. Antes de que asumiera su nuevo cargo de vicepresidente de estrategia y mercadeo del grupo de infraestructura Fluor, una compañía de ingeniería y construcción en Aliso Viejo, California, Prieto se reunió con líderes de empresas que hacían negocios con Fluor y con los cuales había entablado relaciones amistosas en sus roles previos.
Luego les formuló preguntas tales como “¿Cuáles son los mayores desafíos de mi nuevo grupo?, ¿cuáles son sus puntos fuertes y débiles?, ¿qué puedo hacer para plantearlos?, ¿dónde podría tener problemas?
Las respuestas que recibió le permitieron concretar con éxito una importante iniciativa de cambios una vez inició la tarea.