Paul Michelman
Tal como pueden atestiguar muchas organizaciones, crear un vigoroso sentido de la responsabilidad en individuos y entre grupos puede redituar dividendos. Eso aumenta la capacidad del empleado para mejorar la cualidad de su desempeño, así como de su unidad y, por ende, de toda la organización.
Por su parte, los gerentes deben asegurarse de alinear incentivos y salarios con el desempeño.
He aquí algunas instrucciones sobre cómo fortalecer y recompensar la responsabilidad dentro de su unidad y organización.
A NIVEL INDIVIDUAL
«Para que los empleados se sientan motivados en su tarea, necesitan saber cómo sus esfuerzos se ajustan a una idea más amplia», dice Deborrah Himsel, vicepresidenta de eficacia en la organización de Avon Products, en Nueva York. Una clara comprensión de la responsabilidad sirve para cimentar ese enfoque. Si usted quiere que los empleados se hagan cargo de sus labores, debe especificar sus expectativas y señalar cómo usted vincula los esfuerzos de cada individuo con la unidad y con la compañía.
Concentrarse en la responsabilidad es una tarea que requiere todos los esfuerzos posibles de los gerentes. No sólo debe brindarse a cada individuo la atención que requiere para que acepte la responsabilidad. También es necesario adoptar acciones cuando los empleados no satisfacen los estándares. Usted no puede esperar que la gente acepte su propia responsabilidad si tolera una determinación menor en otros.
A NIVEL DE EQUIPO
Una vez la responsabilidad se ha afianzado entre empleados, los ejecutivos deben alentarlos a desarrollar una responsabilidad compartida entre los miembros del equipo. Una forma de promover eso, y crear un vigoroso sentido de colaboración, es usar lo que Morris R. Shechtman, autor de «Fifth Wave Leadership» (Facts on Demand Press, 2003), califica de «grupos de responsabilidad».
Un grupo de responsabilidad prepara sesiones de trabajo en las cuales se espera que las personas sean francas y abiertas. «Muchas personas temen recibir u ofrecer retroalimentación. No desean mostrar a otros debilidad, o hacer sentir incómodas a otros», dice Shechtman. «Sin embargo, si se las ubica en el ambiente adecuado, están dispuestas a ofrecer a otros una retroalimentación clara y convincente».
En grupos de responsabilidad, las personas tienen permiso para hablar y para escuchar de una manera que pone en entredicho un entorno de trabajo normal. Y se espera que los participantes creen planes de acción basados en un intercambio de retroalimentación y que hagan a los otros responsables por implementarlos.
RECOMPENSA
Usted ha establecido un vigoroso sentido de responsabilidad, y su equipo trata de concretar resultados. ¿Qué es lo que los hace avanzar?
Aunque pocos pueden negar que una experiencia de trabajo basada en la responsabilidad puede brindar altas recompensas, los empleados necesitan pruebas de que están haciendo avanzar a la empresa, y necesitan también compartir los frutos de su labor.
Es la oferta de un aumento del salario basado en el desempeño financiero lo que mantiene esa máquina funcionando. Algunas firmas, (especialmente en la industria de servicios), vinculan ahora todas las variables de compensación al desempeño de la firma. Consideran que eso hace avanzar a los empleados y los impele a concretar labores en equipo, inclusive en tiempos difíciles.
Otras compañías equilibran las recompensas financieras entre el deseo de los empleados «de ser juzgados por lo que pueden ver», dice Himsel (que afirme la responsabilidad del personal y del equipo), y la forma en que la empresa actúa en su conjunto (que afirma la necesidad de compartir la responsabilidad entre grupos a través de toda la compañía).