Lauren Keller Johnson
Roman, Times, serif»>Harvard Business School Publishing
Eliminando componendas en el presupuesto
Lauren Keller Johnson
Ha llegado otra vez el momento de hacer un presupuesto, y varios gerentes intentan concretar sus viejas componendas. El director de mercadeo presenta un plan menos que ambicioso para poder exceder sus objetivos y obtener una bonificación. Un gerente de división oculta las fallas de su unidad a fin de obtener financiamiento para sus propios planes. Aunque esos trucos en el presupuesto son una práctica muy antigua, han comenzado a hacerse cada vez más preocupantes, dice Richard Steele, miembro de la consultoría de administración de empresas Marakon Associates, con sede en Nueva York.
Durante épocas de bonanza, líderes empresariales no se preocupan mucho acerca de trampas en el presupuesto pues los recursos son vastos, dice Steele, quien es también co autor, con Craig Albright, de Games managers play at budget time (Juegos que practican los gerentes en la época de elaborar un presupuesto, Sloan Management Review, 2004). “Pero en tiempos difíciles, la conducta comienza a obtener más atención”, añade.
Aún más, en esta época marcada por mala administración en las corporaciones, toda clase de práctica cuestionable en materia de presupuesto es evidencia de falta de ética. Steele y Albright identifican cinco tipos de personalidades que tratan de hacer trucos con el presupuesto:
Los que arrastran los pies llegan a reuniones en que se discute el presupuesto con planes que son menos ambiciosos de los que podrían concretar. Ellos proponen mejoras menores. De esa manera, pueden concretar sus objetivos con facilidad y obtener bonificaciones.
Los magos están enterados de asuntos de sus empresas —por ejemplo, la intención de un gran cliente de desertar— que no aparecen en cifras del presupuesto. Pero ocultan esas realidades y desvían la atención hacia aspectos más positivos de su operación a fin de obtener fondos.
Los llaneros solitarios dicen que no deben adaptarse a los requisitos de los demás pues, supuestamente, su proyecto es único. Exigen tratamiento especial, tal como exención de la exigencia de recortar sus gastos, que todos los demás deben satisfacer.
Los visionarios exaltan tecnologías o servicios que representan un enorme avance, capaces de “revolucionar” la industria, apelando a las emociones. Tras indicar que no pueden explicar el valor de su plan pues no recompensará los esfuerzos durante algún tiempo, señalan que vale la pena tolerar durante un corto plazo un desempeño inferior a lo esperado.
Los conquistadores de rehenes tienden a proliferar durante épocas difíciles, señalando que pueden producir resultados inmediatos, de importancia, si les dan la parte del león en los recursos. Tienen la capacidad de dañar una empresa al exponerla a una ocasión que conlleva grandes riesgos.
Steele dice que los ejecutivos deben aplicar estrategias de alto nivel para desalentar ese tipo de trucos. Para ello es necesario:
Crear unidades de respaldo de decisiones
Las unidades de respaldo de decisiones estratégicas, tales como las califica Steele, se instalan en funciones estratégicas o financieras y operan al margen de unidades de empresas. Esos grupos desarrollan planes paralelos basados en realidades del mercado, estableciendo las presunciones detrás del plan.
Revise la conducta de manera exhaustiva
Examine el desempeño de su colega para determinar prácticas cuestionables en materia de presupuesto. Steele sugiere plantear cuestiones tales como “¿Acepta esta persona el desafío de sus colegas?” “¿Cómo responde a ellas?” “¿Plantea proyectos que son ambiciosos en relación a los de sus competidores?” “¿Son sus alternativas creíbles?” “¿Qué es lo que lo hace llegar a esas conclusiones acerca de él?”
Reformule el debate para concentrarse en los clientes
Si usted sospecha que un gerente está arrastrando los pies, Steele recomienda “desafiar las presunciones de sus objetivos poco ambiciosos sobre la base del conocimiento del cliente. Pregunte: ¿Cuántos clientes ha perdido usted este año? ¿Cuántos debe adquirir para satisfacer un objetivo más alto? ¿Qué cambios en los precios pueden permitirle obtener esos clientes? Es necesario crear estándares para la aprobación del presupuesto.