Lauren Keller Johnson
No es fácil reunir a un grupo de individuos muy diverso y hacerlo trabajar como un equipo. Entre los obstáculos existe la defensa de la territorialidad, un sistema de incentivos que recompensa logros individuales antes que colectivos, y la desconfianza.
¿Cómo superar las barreras y unir a un grupo de colaboradores dispares?
Ofrézcales un desafío irresistible, aconsejan los consultores de administración Patrick McKenna y David Maister en el libro First Among Equals: How to Manage a Group of Professionals (Primero entre iguales: cómo dirigir a un grupo de profesionales, Free Press, 2002).
Gerentes eficaces usan las siguientes tácticas:
1. COMPARTA TANTA INFORMACIÓN COMO SEA NECESARIO PARA
DEMOSTRAR CÓMO SUS ESFUERZOS SON IMPORTANTES PARA LA COMPAÑÍA
“La gente quiere estar enterada” de los proyectos, dice John Coleman, presidente del directorio y socio fundador de la organización The VIA Group LLC, una firma de servicios de mercadeo en Portland, Maine. “Yo hago que los empleados se sientan como poseedores de información privilegiada al informarles sobre los desafíos que enfrenta la compañía”.
Judith Glaser, autora de Creating We: Change I-Thinking to We-Thinking and Build a Healthy, Thriving Organization (Creando el nosotros: cambiando el pensamiento en primera persona por el pensamiento en tercera persona para construir una organización saludable y próspera, Platinum Press, 2005), alienta a sus clientes a “poner sobre la mesa los hechos brutales. Ya se trate de que se perdió dinero durante el último trimestre, u otras noticias penosas. De esa manera, los empleados querrán proteger a la compañía”.
Ese tipo de información puede acicatear a los equipos a trabajar de manera conjunta y a compartir la visión de lo que necesitan concretar.
2. OFREZCA LA CANTIDAD ADECUADA DE ORIENTACIÓN
Invite a los miembros del equipo a compartir ideas con el fin de superar desafíos. Glaser aconseja a sus clientes “ayudar a las personas a articular las contribuciones excepcionales que pueden ofrecer. Pregúnteles: ‘¿Cuáles son sus ideas? ¿Qué innovación puede usted aportar a este esfuerzo?’”. Pero equilibre esa colaboración proporcionando normas para generar ideas y adoptar decisiones.
3. “ESTIRE” A SUS EMPLEADOS PARA QUE VAYAN MÁS ALLÁ DE SUS TALENTOS HABITUALES
Haga que sus empleados acepten un desafío ofreciéndoles la oportunidad de usar destrezas que no ejercen normalmente en sus labores cotidianas. Al “estirar” esas habilidades más allá de lo que creían posible, los trabajadores obtienen nueva experiencia al verse obligados a pensar de manera original. Y ese es un ingrediente crucial en una eficaz colaboración. También puede convertirse en una gran fuente de ideas innovadoras.
4. HAGA EL DESAFÍO DIVERTIDO, PROCESABLE Y VISIBLE
Para que el equipo funcione a plena marcha, inyecte diversión en el desafío. Por ejemplo, Stacy DeWalt, vicepresidenta de mercadeo para la administración de servicios en Pitney Bowes, una empresa de Stamford, Connecticut, diseñó sesiones de intercambio de propuestas de su equipo de manera que imitara la serie de televisión The Apprentice, en la cual el empresario Donald Trump planteaba desafíos a personas que aspiraban a ingresar en una firma, y luego “despedía” a quienes mostraban un desempeño mediocre.
Pero DeWalt señaló claramente que en el ejercicio había algo más que simple diversión: “Le dijimos al equipo que la empresa financiaría las mejores ideas. Por lo tanto, las propuestas de los empleados rendirían beneficios”.
5. AYUDE A LA GENTE A “SENTIR” EL DESAFÍO
Diseñe ejercicios que permitan a su equipo experimentar el desafío de manera visceral. Basta analizar las tácticas utilizadas por ejecutivos de la división Saturn de General Motors cuando entablaron recientemente desafíos con equipos de vendedores de concesionarias para cumplir con el propósito de Saturn de “sorprender y encantar” a los clientes.
La empresa diseñó un curso de adiestramiento en el cual cada equipo de concesionarias construyó una bicicleta para aprender la mejor forma de trabajar de manera conjunta. El paso siguiente de los equipos fue diseñar una “experiencia de distribución” destinada a sorprender y encantar a un nuevo propietario de la bicicleta. Una vez los equipos desarrollaron sus estrategias, quienes formularon la propuesta trajeron al salón a niños de la comunidad local y los presentaron como nuevos dueños de la bicicleta.
De esa manera, los miembros de los equipos obtuvieron una comprensión visceral de lo que intentaban concretar. El ejercicio demostró ser un poderoso elemento de motivación para solucionar el desafío que había sido presentado ante los líderes de Saturn.