Llenando el vacío de comunicación

Cuando usted fracasa en mantener a personas al tanto de lo que ocurre en la compañía durante épocas de cambio, éstas comienzan a formular suposiciones. Y eso no es bueno. Basta considerar este caso ficticio. Una empresa de comunicaciones muy bien administrada, supongamos que se llame Global, adquiere una firma que llamaremos Prairie. Global tiene […]

Cuando usted fracasa en mantener a personas al tanto de lo que ocurre en la compañía durante épocas de cambio, éstas comienzan a formular suposiciones. Y eso no es bueno.

Basta considerar este caso ficticio. Una empresa de comunicaciones muy bien administrada, supongamos que se llame Global, adquiere una firma que llamaremos Prairie. Global tiene una cultura agresiva. Prairie, por otro lado, tiene una cultura de mayor colaboración, que otorga más decisiones a los individuos.

Durante semanas, tras el cierre de la compra, Dave Johnson, vicepresidente de mercadeo de Prairie, un ejecutivo muy respetado, tuvo escasa información sobre la división de mercadeo de Global. El jefe de Johnson, presidente de la junta directiva de Prairie, fue de escasa ayuda porque estaba ocupado en temas vinculados a la fusión.

Un día, Johnson recibió una llamada de la oficina del jefe de mercadeo de Global. Le pidió que viajara a la sede de Global en los días siguientes. El asistente del jefe envió entonces a Johnson un fax con los planes de mercadeo de Global para el año siguiente. Johnson pensó que sus propios planes de mercadeo eran descartados.

Johnson viajó a la reunión con su homólogo de Global llevando consigo su carta de renuncia. Pero no tuvo que presentarla. Al comienzo de la reunión descubrió que su homólogo le había enviado el fax para que lo ayudara a preparar un plan conjunto. Si el ejecutivo hubiera informado eso a Johnson, las cosas hubieran andado mucho mejor desde el comienzo.

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