Cuando las negociaciones se estancan, muchos se sienten tentados a arribar a conclusiones apresuradas: “Se trata exclusivamente de una brecha en los precios”. “Nuestros homólogos son irracionales”. “Estamos en una posición débil”.
En lugar de concentrarse en la primera explicación a mano, usted debe diagnosticar qué obstáculos impiden un acuerdo.
En un enfoque que calificamos de Negociaciones en Tres Dimensiones, David Lax y yo hemos catalogado tácticas e interacción interpersonal “en la mesa” como primera dimensión de un acuerdo. El proceso de diagnosticar y superar barreras con el fin de sellar un convenio se extiende en otras dos dimensiones: diseño del acuerdo, el arte y la ciencia de forjar arreglos que brindar valor a todos los sectores, y un sistema “al margen de la mesa”, en el cual las personas adecuadas se alinean en las secuencias correctas con el fin de lidiar con los asuntos importantes en el momento requerido, al enfrentar los resultados de una falta de acuerdo.
BARRERAS DE LA PRIMERA DIMENSIÓN
Los problemas de comunicación son un ejemplo de esas tradicionales barreras. Si la otra parte no entiende sus intereses estratégicos, sus prioridades o límites, tal vez no está presentando sus ideas con claridad, o su homólogo no está escuchando bien.
Imagine que un abastecedor está negociando con un cliente importante y difícil. En el caso de que enfrenten una barrera interpersonal, los abastecedores con frecuencia tratan de ser entrenados en los principios de la persuasión, ofertas iniciales, o lenguaje corporal.
Pese a ello, barreras tácticas o interpersonales podrían en realidad deberse a otro tipo de problema. Para decirlo con más amplitud, la mejor respuesta a una barrera en una dimensión podría ser avanzar en las otras dimensiones. Por ejemplo, mientras el agente de compras se calma un poco, menciona al pasar que hay escasez de dinero, “especialmente este trimestre”. ¿Se trata de una barrera que impide concretar el acuerdo? Tal vez una demora en el cronograma de pagos permita arribar a un convenio.
BARRERAS DE SEGUNDA DIMENSIÓN: UN MAL DISEÑO DE ACUERDO
Considere el lector la siguiente disputa. Defensores del medio ambiente y granjeros se opusieron a los planes de una empresa de energía para construir un dique en la región central de Estados Unidos. En la superficie, las partes en pugna parecían tener posiciones irreconciliables.
Sin embargo, como se descubrió luego, los granjeros estaban preocupados por una reducción del flujo de agua debajo de la represa. Los defensores del medio ambiente se concentraron en defender el hábitat de una grulla en peligro de extinción. Y la empresa de energía necesitaba mayor capacidad y una imagen que indicara su disposición a preservar la ecología.
Luego de un costoso impasse legal, los tres grupos alcanzaron un mejor acuerdo que incluyó la construcción de un dique más pequeño, garantías sobre el flujo de agua, protección al hábitat y un fondo de fideicomiso para acrecentar en otras partes el hábitat de las grullas.
BARRERAS DE TERCERA DIMENSIÓN: FALLAS EN EL SISTEMA
Póngase el lector en los zapatos de Thomas Stemberg, fundador del negocio Staples, que abastece al mercado con productos de oficinas. Gracias a una primera ronda de financiamiento obtenido por inversionistas en capitales de riesgo. El concepto de Staples de precios muy bajos para pequeñas empresas superó los objetivos de venta en casi un 50 por ciento.
Tras los positivos resultados iniciales, y ante la amenaza de nuevos competidores como Office Depot, Stemberg necesitaba más capital para ampliar sus actividades. Como consecuencia lógica, retornó a sus primeros financistas. Pero, al buscar otra ronda de préstamos, surgió como potencial obstáculo el de la tasación. Los financistas parecían negarse a cotizar a Staples tal como lo deseaba Stemberg.
La real barrera que enfrentaba Stemberg era optar por las partes equivocadas a la hora de la negociación, y una alternativa de desacuerdo.
Por lo tanto, necesitaba una mejor opción para abandonar las negociaciones y tener acceso a otros sectores más receptivos a sus propuestas.
Un buen negociador en tres dimensiones evaluará qué sectores no involucrados podrían cotizar más alto el acuerdo. Para ayudar a “romper el cartel”, Stemberg solicitó el consejo de William Sahlman, profesor de la Escuela de Administración de Empresas de la universidad de Harvard. Sahlman es un experto en la creación de nuevas empresas y en firmas de capitales de riesgo.
Sahlman aconsejó a Stemberg lidiar directamente con empresas de seguros y con fondos de pensiones que respaldaron las firmas encargadas de ofrecer los primeros préstamos. Luego que siguió su consejo, las opciones financieras de Stemberg se ampliaron. Varios socios de las firmas que primero prestaron dinero aceptaron la cotización de Staples propuesta por Stemberg.
Tras el arreglo, los primeros financistas de Stemberg corrían el riesgo de ser dejados de lado.
“¿Quieren seguir participando en el juego?”, preguntó Stemberg a esos financistas. Y éstos aceptaron.