¿Qué es lo que sabe usted acerca del manejo de las personas? - La Prensa

¿Qué es lo que sabe usted acerca del manejo de las personas?

A medida que más empleados se acercan a la edad de la jubilación, algunas firmas tratan de enseñar a sus jóvenes talentos las destrezas para que asuman posiciones de liderazgo en el futuro. Pero ¿qué ocurre si las personas con las que usted cuenta para liderar su empresa no estarán cuando las necesite? Las empresas […]

13/03/2006

(Ilustraciones: La Prensa/E. Espinales Guido)

A medida que más empleados se acercan a la edad de la jubilación, algunas firmas tratan de enseñar a sus jóvenes talentos las destrezas para que asuman posiciones de liderazgo en el futuro. Pero ¿qué ocurre si las personas con las que usted cuenta para liderar su empresa no estarán cuando las necesite?

Las empresas que esperan competir deben reconocer que existen nuevas relaciones entre empleados y organizaciones. Y deben estar dispuestas a reexaminar presunciones acerca de qué empleados son apropiados para distintos roles. Basta tomar en cuenta el consejo que ofrecen Tamara Erickson y Bob Morison, de The Concours Group, una empresa de consultoría de Kingwood, Texas, que han hecho una amplia investigación sobre la cambiante fuerza de trabajo.

TRABAJADORES DE MENOS DE 35 AÑOS

Trabajadores jóvenes sienten menos lealtad a las instituciones que aquellos más maduros. Ellos desean asumir tareas de responsabilidad con rapidez. Si usted puede crear una vigorosa trama social en el trabajo, puede influir en sus actitudes.

Hay que poner rápidamente a los empleados jóvenes en tareas de responsabilidad a fin de obtener lo mejor de ellos antes de que se vayan. Y debido a que la relación entre los empleados y los gerentes es más importante que sus relaciones con la organización en su conjunto, las empresas deben hacer que los gerentes asuman como una de sus principales tareas el retenerlos el mayor tiempo posible.

Tome en cuenta que esos empleados jóvenes se irán, y facilite su retorno.

TRABAJADORES ENTRE 35 y 54 AÑOS

En este grupo por edad, los empleados suelen ser idealistas, ambiciosos y autosuficientes. Suelen tener vidas muy ocupadas, y exigen sistemas basados en el mérito y una administración participativa.

En la actualidad, gerentes medianos suelen permanecer más tiempo en sus puestos debido a que la cohorte delante de ellos se retira más tarde y existen escasos reemplazos que vienen de abajo. Pero si se estancan, eso afecta a la organización. Para volver a comprometerlos con la firma, hay que ofrecerles frescas asignaciones, tutores e inclusive cambios de carrera dentro de la compañía.

La compensación y el ofrecimiento de beneficios deben ser examinados a fin de que esos empleados no sean castigados a nivel financiero debido a que la organización necesita que permanezcan a cierto nivel. Señale que las acciones laterales son oportunidades para adquirir una mayor experiencia y celébrelas como tales.

TRABAJADORES DE MÁS DE 55 AÑOS

Trabajadores de más de 55 años creen en la autoridad y son leales a las instituciones. Ellos esperan que las personas “paguen lo que deben” antes de que les otorguen autoridad. Asignan un gran valor a la seguridad financiera y tienden a poseer más destreza social que sus homólogos jóvenes. Eso permite que los empleados más antiguos estén en excelentes condiciones para mantener contactos con los clientes.

Erickson y Morison aconsejan reclutar a empleados de mayor edad tanto para nivel de ingreso, como para tareas de alta destreza. Elimine los prejuicios contra las personas de más edad que existen en el proceso de contratación, y diseñe roles que destacan la experiencia de trabajadores más antiguos.

No crea que los trabajadores de más edad carecen de conocimientos tecnológicos o no pueden aprender nuevas destrezas. Muchos tienen grandes conocimientos de tecnología y disfrutan del desafío que representa aprender cosas nuevas.

Los gerentes deben también mostrarse sensibles ante la nueva dinámica en el trabajo, cuando los más jóvenes dirigen a los más viejos. Warren Bennis, profesor de la Escuela Marshall de Administración de Empresas en la universidad del sur de California, recomienda que un gerente joven que debe liderar a empleados más veteranos imagine cómo sus propios padres se sentirían en una situación similar. De esa manera se pueden entender mejor algunos de los potenciales problemas en esa relación.

LA INFLEXIBLE DEMANDA DE FLEXIBILIDAD

Muchos de los empleados en quienes confía una empresa para llenar papeles más importantes tal vez no deseen los trabajos de la manera en que están ahora estructurados.

Un estudio de la organización Families and Work Institute determinó que sólo un 43 por ciento de los principales candidatos a una promoción (empleados con títulos universitarios entre la veintena y la cincuentena) desean pasar a puestos con mayor responsabilidad. Y un 77 por ciento de empleados con hijos están más interesados en su familia que en su trabajo.

O al menos, están interesados igualmente en el trabajo y en su familia. Las firmas que ofrecen mayor flexibilidad en ese aspecto son las que cosechan los beneficios más grandes.

Las empresas deben ofrecer posibilidades de que los empleados se tomen descansos de sus carreras para poder retornar más tarde, pues es en beneficio de todos, dice Ellen Galinsky, de Families and Work Institute, con sede en Nueva York.

Las firmas deben eliminar “multas por flexibilidad”. Las normas de flexibilidad no funcionarán, dice Galinsky, si horas prolongadas son consideradas un galardón en la organización. Hay que recompensar los resultados, no el tiempo que se pasa en una oficina, señala.

Las firmas podrán descubrir que la continua presencia en la organización de trabajadores más viejos puede asegurar que tareas de importancia sean llevadas a cabo por personas competentes en las épocas en que gerentes jóvenes aprovechan la flexibilidad en el empleo.

CONSEJOS PARA LIDIAR CON MÚLTIPLES GENERACIONES

No piense en los años, piense en las destrezas. Posiciones que son tradicionalmente llenadas por jóvenes con ambiciones para subir en la corporación, también son ideales para empleados más viejos.

Una estrategia para todos los sectores. Amolde su enfoque gerencial y aliente a la organización para diseñar roles, compensaciones y beneficios, tomando en cuenta las necesidades de cada grupo.

Comuníquese como un experto en mercadeo. Trate de descubrir las motivaciones de cada sector, y úselas para mejorar sus comunicaciones. Eso va desde el entrenamiento personal hasta cartas noticiosas para departamentos o empresas.

Facilite la supervisión. Roles de supervisión pueden ofrecer frescos desafíos a trabajadores de mediana edad, o más veteranos. Eso estimula la productividad y asegura que habrá transferencia de conocimiento y un aumento de la memoria institucional.

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