Una notoria autoridad en liderazgo, con 25 libros en su haber, Warren G. Bennis es profesor de administración pública de la Escuela Marshall de Administración de Empresas de la universidad del sur de California y presidente fundador del Instituto de Liderazgo de la institución.
Sus reflexiones sobre la naturaleza del liderazgo comenzaron hace más de 50 años cuando era uno de los más jóvenes comandantes de la infantería norteamericana que lucharon en Alemania. Por esos servicios fue condecorado con la Estrella de Bronce y con el Corazón Púrpura. Bennis fue posteriormente presidente de la universidad de Cincinnati entre 1971 y 1977.
Su último proyecto es un libro sobre opinión y criterios que está escribiendo con Noel Tichy.
La editora de Harvard Management Update, Christina Bielaszka-DuVernay, recientemente pidió a Bennis consejos sobre cómo nuevos líderes pueden intensificar su rol y obtener éxito.
Hace algunos meses, en un evento del Conference Board, escuché un fascinante relato de un gerente que, a punto de fracasar en su primer papel de importancia como líder, logró dar vuelta a su desempeño. De acuerdo a su experiencia, ¿qué distingue a líderes que logran eludir el desastre de aquellos que caen al abismo?
Advertir que no pueden liderar solos. Existe un mito acerca del liderazgo: que se trata de un acto solitario. Pero … los líderes no pueden quedarse solos. Ellos necesitan ser confrontados por personas que les responderán “de manera reflexiva”.
¿Cómo puede estar seguro un líder de que las personas correctas lo están “fastidiando”? ¿Cómo puede alentar a aquellos con menor poder a que se sientan cómodos haciendo eso?
Le contestaré primero a su segunda pregunta. Para conseguir que a usted lo fastidien, usted debe fastidiar a otros. De otra forma, sus subordinados no lo tomarán con seriedad. Cosas como abrir un buzón de sugerencias, anunciar una política de puertas abiertas, inclusive visitar oficinas y preguntar a los empleados qué puede hacerse para mejorar las cosas, son bien intencionadas.
Pero, a menos que exista una profunda cultura de confianza y de apertura, los empleados no le dirán lo que realmente piensan. Un líder debe hacer esfuerzos verdaderos para crear una cultura en la cual sus subordinados se sientan libres para expresar con franqueza lo que piensan.
En cuanto a eso de asegurarse que sean las personas correctas las que fastidien, es necesario ampliar y ampliar sus fuentes. Hay que practicar una gerencia de “fuentes abiertas”. Usted necesita obtener información de todas partes. Eso sirve a tres propósitos: en primer lugar, aumenta las posibilidades de que aprenda algo importante. Cuando más fuentes use, más estará segura de que será fastidiada acerca de las cosas correctas.
En segundo lugar, eso aflojará a sus empleados. Si alguien en su círculo íntimo está tentado de retener información, lo pensará dos veces sabiendo de que algún otro subordinado se lo confesará.
En tercer lugar, las personas aprenden a través del diálogo. Si usted participa en diálogos con una vasta selección de personas dentro y fuera de la organización, eso le permitirá obtener un inmenso conocimiento y estar al tanto de cosas que ni siquiera sospechaba.
¿Qué más es crucial para hacer el salto hacia el liderazgo?
Elegiré simplemente dos cosas: una es prestar gran atención. Hay que mantener las cejas alzadas todo el tiempo. Inclusive si el líder se rodea de asesores confiables, aún así necesita cultivar una gran atención. Eso significa que cada vez que surge un asunto o una crisis, hay que preguntarse ¿qué he hecho para crear esta situación? ¿Cómo contribuí a este lío?
El objetivo no consiste en culpar, sino en entender. Aceptar las fallas es relativamente fácil. Lo difícil es tratar de entender en qué consistió la falla.
Lo otro es inteligencia contextual. Del mismo modo en que un músico tiene que aprender las notas antes de convertirse en un eximio ejecutante, un líder debe obtener control de los elementos básicos para romper las redes de la técnica y convertirse en una eminencia.
También significa conocer toda la industria. En qué consiste, y qué se necesita para convertirse en un experto en ese espacio particular.
Finalmente, requiere comprender la compañía por adentro y por afuera. Los productos, cómo los clientes estiman a la empresa, la cultura, lo que los empleados consideran más valioso. Y es ahí donde fracasó Carly Fiorina (la ex directora de Hewlett-Packard).
Ella dijo que deseaba preservar lo mejor de la cultura de HP, pero nunca aprendió realmente la cultura de la empresa. Aunque aseguró seguir los pasos de sus fundadores, (William) Hewlett y (David) Packard, nunca vio realmente la compañía desde la perspectiva de los empleados. Si usted desea liderar a empleados, usted debe ingresar a su mundo.