El momento de la verdad: convicción - La Prensa



El momento de la verdad: convicción

¿Cuándo usted se dio cuenta que tenía lo que se necesita para liderar? Por supuesto, la respuesta depende de qué es lo que se considera adecuado. ¿Consiste el liderazgo en tener una gran visión? ¿O en el coraje de actuar con convicción? ¿O tiene más que ver con poseer pasión, buenos instintos, o humildad? Los […]

05/02/2007

(ILUSTRACIONES: LA PRENSA/E. ESPINALES GUIDO)

¿Cuándo usted se dio cuenta que tenía lo que se necesita para liderar? Por supuesto, la respuesta depende de qué es lo que se considera adecuado. ¿Consiste el liderazgo en tener una gran visión? ¿O en el coraje de actuar con convicción? ¿O tiene más que ver con poseer pasión, buenos instintos, o humildad? Los editores de Harvard Business Review pidieron a líderes empresariales que explicaran qué era para ellos la cualidad más importante y cómo habían sido sometidos a prueba).

Mi vida profesional comenzó en el Ejército. Cuando tenía 26 años, era mayor en el comando de un escuadrón. Por lo tanto, podría decir que me estaba beneficiando del sistema comunista, pero eso me ponía enfermo.

En 1982 estalló una gran agitación social en Polonia, liderada por el movimiento Solidaridad. Yo y un grupo de amigos advertimos que esas protestas en masa podrían ocurrir también en nuestro país, siguiendo líneas parecidas. Comenzamos a reunirnos, con el fin de estudiar la economía de mercado y la historia de las democracias occidentales, así como las fallas del sistema soviético. También hablamos sobre el futuro de Rusia.

Consideramos que era necesario preparar cursos de adiestramiento para personas capaces de liderar el movimiento sindical. Fue entonces que comenzamos a imprimir panfletos, algunos de los cuales terminaron en manos de agentes de la KGB, como sabíamos que eventualmente debería ocurrir. Pero cuando alguien ve que algo está mal, tiene sólo dos opciones. O se convence de que todo anda bien, y se convierte en un inválido moral, o resiste.

Cuando me sometieron a interrogatorios, el jefe de inteligencia del Distrito Militar del Volga, un general de apellido Dan'kov me dijo, “¿Así que usted, mayor, desea que tengamos democracia? Pero aquí todo es para el pueblo. Le hago una propuesta. ¿Por qué no vamos a la fábrica más cercana y les decimos a los obreros, ‘Este hombre quiere que todo sea como en Estados Unidos’. Estoy seguro que lo van a descuartizar”.

Yo pensé: “Es mejor que me vaya a mi casa y me quede con mi esposa”.

Él tenía razón. Yo podría haber ido a la cárcel tratando de defender a personas que estaban tan acostumbradas a la esclavitud que no la ponían en entredicho. Inclusive la amaban.

Es muy difícil para la mayoría de las personas ver de manera imparcial un sistema del que forman parte. Y tal vez esa es la prueba de un líder. La misma falta de perspectiva con frecuencia impide a las personas ver cómo su propia manera de pensar se convierte en una coacción.

Luego que la empresa que fundé, Rolf, comenzó a crecer en la década del noventa, tuve que admitir que algunas de las actitudes de los ejecutivos rusos estaban creando riesgos que no tomaban en cuenta.

Por ejemplo, a fines del 2000, teníamos que pagar a una firma de construcción austríaca varios millones de dólares por un contrato que habían concluido. Pero, en momentos en que se verificaba el vencimiento, hubo un cambio en las regulaciones aduaneras de Rusia. Eso condujo a un incremento de la demanda de automóviles. Para satisfacerla, nos vimos obligados a importar muchos más vehículos de los que habíamos proyectado en un principio.

“¿Podemos encontrar el dinero?”, le pregunté a mi director de finanzas.

“Sí”, me respondió. “Pero para eso, tendremos que posponer el pago a los austríacos”. Yo llamé a la empresa austríaca y logré que nos dieran un mes de plazo. Pero, de alguna manera, transcurrieron tres meses, y la cuenta seguía sin ser pagada.

Para mi director de finanzas eso era simplemente una cuestión de “¿Y eso qué importa? Sólo tendremos que pagar una pequeña multa por retrasarnos en el pago”. Él no tenía idea de que eso sería visto en otras partes del mundo de manera muy diferente. Esa falta de pago sería considerada una catástrofe, como si hubiéramos entrado en la bancarrota. Por cierto, los rumores arreciaban.

Luego de eso, le dije al ejecutivo: “Mira, yo te quiero mucho, y estoy dispuesto a ir a bailar y a pescar contigo, pero pienso entregarle a otro el control de las finanzas. Alguien cuya mentalidad corresponda a la de nuestros socios extranjeros”. Y esa persona a la que contraté fue un irlandés, Matt Donnelly, a quien designé hace poco presidente del directorio.

El énfasis que pusimos en nuestra reputación nos trajo beneficios. El año pasado, por ejemplo, logramos obtener 350 millones de dólares en términos favorables de un sindicato de bancos occidentales. De esa manera evitamos el pago de los astronómicos intereses de Rusia.

A través de los años tuve que hacer grandes esfuerzos para defender a los ejecutivos extranjeros que contraté. Nuestros gerentes rusos son tipos ambiciosos. Ellos saben algo de la vida, y de repente, deben obedecer a un extranjero que, según creen, ignora todo.

Hablan un ruso muy defectuoso, y en ocasiones lo que dicen es absolutamente incomprensible. Y por cierto, los extranjeros son seres bastante extraños. Tratan de convencer a los empleados de tecnologías de recursos humanos y de otros programas que realmente no funcionan en Rusia.

Pero necesitamos que nuestras perspectivas sean enfrentadas. Por lo tanto, cuando el ambiente ha recibido una fuerte carga emocional, he tenido que decir: “Ya basta. Si ustedes no pueden trabajar con los ejecutivos extranjeros, entonces deberemos reemplazarlos”.

Una cosa es administrar una empresa de 10 millones de dólares y otra cosa es administrar una compañía que vale miles de millones de dólares. Para esta última se requiere un enfoque diferente, y no todos pueden hacer esa transición.

Cuando reconocí eso e hice cambios en la administración, los empleados se enfurecieron. “¿Por qué hizo eso?”, me preguntaron. “Si todo iba bien. Las cifras no disminuyeron…”. Pero un empresario no puede quedarse cruzado de brazos aguardando que las ventas vayan a bajar. Si un empresario ve los límites de una situación, debe actuar para trascenderlos.

(Sergey Petrov es fundador y único propietario del Grupo Rolf, el principal importador y distribuidor en Rusia de vehículos foráneos)

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