Las compañías que han aprendido cómo supervisar y actuar en base a datos que dan cuenta de una historia coherente acerca del desempeño operacional encuentran en la métrica una poderosa herramienta estratégica. Pero también es poderoso el potencial de que una métrica equivocada envíe a empresas por senderos en declive de erradas tomas de decisiones, despilfarro de dinero y, en el peor de los casos, hacia un fracaso total.
Sí, las compañías necesitan de la métrica (un sistema de parámetros para poder hacer una evaluación periódica de un proceso). Si se la emplea de manera eficaz, la métrica ofrece importantes indicadores del desempeño corporativo. Pero consultores y practicantes alertan sobre tres dificultades comunes que pueden socavar seriamente la utilidad de la métrica para alentar el éxito en los negocios:
Recolectar tantos datos que los ejecutivos y los empleados no pueden concentrarse, en lugar de emplear la métrica que es realmente importante.
Confiar en datos pobres o prestar escasa atención a las fuentes de los datos.
Concentrarse en la métrica propiciada por analistas de Wall Street que puede afectar la firma en el largo plazo.
Esas dificultades pueden ser evitadas. Con ese fin, he aquí tres objetivos y consejos sobre cómo alcanzarlos para cualquier organización que emplee la métrica a fin de medir el desempeño en una corporación.
PRIMER OBJETIVO: SIMPLIFIQUE Y RACIONALICE
A comienzos de la década del noventa, General Motors siguió varios centenares de métricas individuales sobre una base mensual, según Jay Wilber, quien fue director de Programas de Calidad en GM.
“Todos estaban midiendo de todo, pero no obteníamos los resultados que necesitábamos”, dice. Los ejecutivos de GM hicieron un extenso análisis de esos centenares de mediciones para determinar cuál de ellas ofrecía realmente información significativa. El sector manufacturero redujo exitosamente la cifra a entre 30 y 50, algo que demostró ser mucho más viable.
Es un saludable ejercicio para las compañías observar con mirada crítica la cantidad de datos que analizan. Al reducir la lista de métrica que usan, las firmas pueden lograr una mayor claridad de propósitos. Eso beneficia a los ejecutivos, y tan importante como eso, al resto del personal.
“Cuando trate de hacer cambios reales, usted debe decidir qué medidas afectarán los cambios”, dice Don Christian, socio de PricewaterhouseCoopers, “y es mejor que todo sea muy sencillo. Si un objetivo no puede ser expresado en tres a cinco pensamientos esenciales, es posiblemente demasiado complicado. Al simplificar, usted impulsa el desempeño al permitir la comprensión”.
SEGUNDO OBJETIVO: ELIJA LOS DATOS “CORRECTOS”
No todos los datos están creados de la misma manera. Los expertos señalan que cada compañía debe decidir por su cuenta qué tipo de métrica, en base a qué datos, proporciona una hoja de ruta para el éxito. Objetivos erigidos en torno a datos errados pueden ser muy nocivos.
Para evitar eso, dice Timothy Koller, socio en prácticas de finanzas corporativas en McKinsey & Company, los ejecutivos deben establecer una métrica que no sólo da “las cifras de finanzas sino también lo que hay detrás de esas cifras, y cómo lucirá el futuro”. Las mejores mediciones, dice, combinan dos ideas: indicadores líderes que ayudan a comprender hacia dónde se dirige la compañía, e indicadores en relación directa con el balance final.
Las fuentes de los datos en los cuales se basan esas mediciones es también muy importante, señalan los expertos. Por ejemplo, la empresa InterFirst Wholesale Mortgage Lending de Ann Arbor, Michigan, descubrió que había recibido una lectura incorrecta sobre la velocidad relativa de su tiempo de cerrar un préstamo, en comparación con los lapsos de sus competidores. La razón fue que utilizó datos proporcionados por su fuerza interna de vendedores, no por sus clientes.
TERCER OBJETIVO: DERROTE A WALL STREET
Además de las dificultades de seleccionar la métrica correcta, los equipos gerenciales con frecuencia reciben datos que les son impuestos por Wall Street. Y con frecuencia, las mediciones preferidas de Wall Street para analizar el éxito de las corporaciones obliga a concentrarse en el plazo inmediato. Y eso se hace a veces en detrimento de la salud futura de la compañía.
“Si usted sigue la pista a lo que desea en la actualidad el mercado financiero —dice Pierre Lavalle, socio de Bain & Co., con sede en Boston—, eso no es bueno para el largo plazo. Los ejecutivos suelen decirme, 'Sabemos que la manera en que Wall Street observa la situación no es correcta, pero tenemos las manos atadas'”.
Sin embargo, los líderes del mercado pueden tener un efecto en esa situación. Según señala Lavalle, “cuando los analistas son miopes, es la responsabilidad del equipo ejecutivo sentarse con ellos y orientarlos hacia el camino correcto. Pero eso exige gran cantidad de fortaleza y decisión, pues se requiere mucho esfuerzo para cambiar la opinión inclusive un poco. Por lo tanto, si usted es un alto ejecutivo, comience temprano y abóquese a la tarea”.
(Michael Sisk es un periodista especializado en empresas que vive en la ciudad de Nueva York).