Recientemente escuché a Frances Frei, profesor adjunto de la Unidad de Tecnología y Operaciones de la Escuela de Administración de Empresas de Harvard, comentar que “una de las cosas más nocivas que puede decir un gerente es ¡No me traigan problemas, tráiganme soluciones!”
Quise oír más y pensé que también los lectores desearían lo mismo. Esta es una versión editada de nuestra conversación:
—Christina Bielaszka-DuVernay, directora de Harvard Management Update
Pensé que alentar a los empleados a resolver problemas era algo bueno.
Por supuesto que lo es. Pero enviar ese mensaje no consigue el propósito anhelado. En lugar de promover la responsabilidad, lo que hace es alentar a los empleados a hacer la vista gorda a problemas que advierten aunque ignoran cómo resolverlos.
Cuando usted dice, “¡No me traigan problemas, tráiganme soluciones”! lo que está señalando es, “De todos los problemas que descubran, sólo deseo enterarme de aquellos que son capaces de resolver”.
Identificar problemas puede ser un deporte solitario, pero hallar soluciones raramente lo es. Eso es especialmente cierto cuando los problemas tienen cierto nivel de complejidad.
Si usted le da a los empleados permiso sólo para informar de los problemas que pueden resolver, está perdiendo muchas ocasiones de que se hagan mejoras en la empresa.
De esa manera, personas que acicatean el desempeño no pueden aportar soluciones porque el problema y la solución no se combinan.
Cuando usted lo señala de esa manera, parece bastante obvio. Por lo tanto ¿a qué obedece la perdurable popularidad de esa frase entre los ejecutivos?
La frase parece darles a los empleados cierto poder para hacer cosas. “Eh, usted, vaya y resuelva algunos problemas. Usted es inteligente, usted es capaz. Estoy seguro que usted podrá hacerlo”. Pero, aunque eso sea muy bien intencionado, es equivocado.
Presumo que una de las razones de que la frase sea tan popular es que los gerentes la usan para aplacar a quienes se quejan de manera crónica.
Pero todo lo que consiguen de bueno al silenciar a esos empleados es contrarrestado por el daño que causan al sofocar soluciones colectivas.
Los gerentes necesitan encontrar otra manera de lidiar con los quejicosos, una forma que no impida a personas bien intencionadas señalar problemas que limitan el desempeño.
Su labor lo lleva a muchas compañías. ¿Hay algunas que se muestran resistentes a afrontar problemas?
Por supuesto. Un ejemplo son las empresas que ponen fuerte énfasis en hacer bien las cosas la primera vez.
Las compañías que intentan alcanzar la excelencia desde la gatera también sugieren que es peligroso señalar problemas.
Especialmente cuando la persona que ha descubierto el problema no puede imaginar una solución inmediata. En un medio ambiente donde es peligroso señalar problemas, el desempeño baja. Mi colega Amy Edmondson ha hecho una excelente investigación en ese campo.
UNA MUESTRA
¿Qué compañías hacen una buena tarea en ese aspecto?
Las compañías que se enfocan de manera constante en la mejora del desempeño. Para esas firmas, los problemas son algo bueno, pues ofrecen la oportunidad de mejorar. Toyota es un gran ejemplo.
La vigorosa cultura de mejoras que existe en Toyota no sólo permite a los empleados plantear los problemas, sino que los alienta de manera activa a hacerlo.
Por ejemplo, en la línea de ensamblaje existe algo llamado “la mano en el cordón”. Si alguien observa un problema en la línea, tiene que tirar de una cuerda para llamar al gerente, quien debe examinar la situación antes que el vehículo o sus partes continúen rodando.
Los empleados de la línea de ensamblaje de Toyota no reciben la orden de “Tire de la cuerda, sólo cuando vea un problema que puede solucionar”. Se los alienta a identificar problemas. Punto.
Y se les recompensa por hacer eso. Esa es una de las razones, entre otras, por la cual Totoya supera a sus competidores de manera constante.
¿Qué consejo daría a los lectores?
Que creen una cultura de la responsabilidad. Y esa cultura no debe limitarse a reconocer a aquellos que encuentran un problema y su solución.
Por supuesto, es bueno recompensar a quienes resuelven un problema de manera creadora. Pero también se debe celebrar a la persona que plantea un problema, sin importar si es grande o pequeño.
Esa persona forma parte de la solución, de la misma manera que aquellos que realmente resuelven un problema.
Como balance final, no se puede mejorar el desempeño si no se solucionan los problemas y no se pueden solucionar problemas si se desconoce su índole.
(Christina Bielaszka-DuVernay es directora de Harvard Management Update)