Los mitos sobre el liderazgo abundan, dice Marty Linsky. Uno de los más perniciosos es la noción de que la capacidad de liderar es un poder misterioso que sólo poseen algunos felices mortales.
En esta entrevista editada, Linsky, cofundador de la empresa de consultoría Cambridge Leadership Associates y conferencista adjunto de la John F. Kennedy School of Government, de la Universidad de Harvard, explica lo que hay de erróneo en ese mito y menciona los pasos que cualquiera puede tomar para adquirir más eficacia en el ejercicio del liderazgo.
—Christina Bielaszka-DuVernay, editora de Harvard Management Update, pregunta: Si el liderazgo no es una cualidad innata, entonces ¿qué es?
El liderazgo tiene que ver con destrezas, actitudes y conductas, todo lo cual puede aprenderse. Inclusive el tan pregonado carisma puede aprenderse.
Basta ver las lecciones de actuación. Son una manera de entrenar a una persona para conectarse con cada miembro de la audiencia, de llegar al corazón de cada espectador. En resumidas cuentas, la intención es convertir al actor en un ser carismático. Por lo tanto, la idea de que el carisma no puede ser enseñado o aprendido carece de sentido.
Cada destreza esencial de liderazgo puede ser enseñada y aprendida.
—En su experiencia, ¿cuáles son las destrezas más importantes para adquirir liderazgo y cómo pueden ser desarrolladas?
Yo empezaría con la capacidad de adaptarse. Muchos dicen que el liderazgo requiere visión, pero una visión muy poderosa puede constituir un problema. Personas que se muestran apasionadas acerca de la visión y se comprometen con ella suelen ser inflexibles e incapaces de adaptarse a cambiantes circunstancias.
Adecuación y flexibilidad son más importantes que la visión cuando se trata de conseguir un liderazgo eficaz. Personas que sobresalen en liderazgo balancean realismo con optimismo.
Pueden observar la realidad con una mirada analítica, interesada, y aún así mantener una actitud positiva y esperanzadora. Y entonces, cuando cambian las circunstancias, pueden reconocerlas y adecuarse a ellas.
Una capacidad relacionada es la tolerancia ante la incertidumbre y el conflicto. El ejercicio del liderazgo puede causar angustia. Requiere soportar la ambigüedad y el caos. Para acrecentar su capacidad de tolerancia, practique el mantenerse firme ante ocasiones que lo hacen sentir incómodo.
—¿Qué otras destrezas son esenciales para un liderazgo eficaz?
Destrezas en materia de relaciones, como opuestas a una pericia profesional específica. Muchas personas avanzan en la jerarquía de una organización debido a que son muy buenas en llevar un área particular de destreza en situaciones de negocios.
Pero luego, cuando llegan a posiciones ejecutivas, pueden tropezar pues aplican ese mismo tipo de pericia profesional a un problema que requiere una inteligencia emotiva y destrezas de personas despabiladas.
En una época trabajé con el principal ejecutivo de finanzas de una importante compañía global. Aunque él formaba parte del principal equipo de la empresa, se consideraba un experto cuyo papel era proporcionar pericia específica. Por lo tanto, cuando las discusiones iban más allá de las finanzas, él no participaba en las discusiones con sus colegas.
Trabajamos con él para fortalecer su destreza táctica y el coraje para que adoptara un papel más robusto en las reuniones de ejecutivos.
Él comenzó con experimentos de bajo riesgo, tales como comentar asuntos que se hallaban al margen de sus responsabilidades, pero más allá de su pericia técnica. Él planificaba sus intervenciones por anticipado, y luego nosotros lo interrogábamos.
De manera lenta, pero firme, él empezó a sentirse más cómodo operando fuera de su estrecho campo. Sus subordinados comenzaron a buscarlo para obtener asesoramiento acerca de sus propias destrezas de liderazgo y crecimiento profesional. Y sus colegas en el sector ejecutivo comenzaron a valorizar sus criterios en una amplia gama de temas.
También asumió compromisos que estaban fuera de su área de experiencia.
—¿Cómo pueden las personas cultivar sus destrezas en materia de relaciones profesionales que son la base de un buen liderazgo?
Se trata de diseñar e implementar experimentos de bajo riesgo. Eso puede incluir hablar con colegas escogidos por anticipado y tomar sus temperaturas antes de plantear un asunto difícil en una reunión.
Luego, durante la reunión, podría significar proponer el tema como una pregunta y luego, como una simple curiosidad, en lugar de asumir una posición definida.
También requiere desarrollar esa destreza que llamamos “salir al balcón”. En el medio de una interacción usted se aleja mentalmente de ella y asume un punto de vista distanciado. El asunto es examinar pautas en su propia conducta y en el intercambio que no son visibles desde la pista de baile.
—¿Algo más que resulte esencial en la caja de herramientas del liderazgo?
Si tuviese que elegir una destreza más, diría que es la capacidad de permitir que otras personas tomen las riendas. Personas en altas posiciones ganan puntos de sus subordinados por solucionar problemas para ellos.
Esa dependencia puede ser peligrosamente seductora: solucionar problemas para otros puede fácilmente convertirse en parte de su identidad.
Pero si usted se define de esa manera, no le quedará tiempo para hacer labores de alto nivel. Y si usted no permite nunca a sus subordinados tomar las riendas, éstos no podrán desarrollar su capacidad de liderazgo.