Se avecina un importante cambio demográfico en Estados Unidos, y eso augura una crisis de liderazgo en muchas organizaciones. A medida que entrenados y bien ubicados “baby boomers” (personas nacidas luego de la Segunda Guerra Mundial) comienzan a retirarse en tropel, dejarán detrás suyo una brecha en el liderazgo.
Según la empresa de consultoría de recursos humanos RHR International, con sede en Wood Dale, Illinois, por lo menos un 50 por ciento de los ejecutivos en Estados Unidos estarán en condiciones de retirarse en los próximos cinco años.
Japón, Australia y partes de Europa serán afectados inclusive con más fuerza, dice Tamara Erickson, co-autora de Workforce Crisis: How to Beat the Coming Shortage of Skills and Talent (Harvard Business School Press, 2006).
Pero esa partida en masa no planteará un problema si existen bastantes gerentes jóvenes dispuestos a reemplazar a los ejecutivos cuando llegue la ocasión. Sin embargo, en la mayoría de las compañías, no hay reemplazos suficientes.
La generación del “baby boom” es “tan grande que los miembros de ese sector detentan no sólo los papeles más prominentes en una empresa, sino también posiciones intermedias”, dice Erickson, presidenta del grupo de investigación The Concours Institute, de Watertown, Massachusetts.
Por lo tanto ¿qué deben hacer las empresas? Adoptar los siguientes pasos asegurará que su compañía cuenta con líderes de talento para los próximos años.
INFORME A LÍDERES POTENCIALES DE SUS CUALIDADES
¿Deben los líderes potenciales ser informados de que se los considera para cargos más importantes? Por supuesto.
En primer lugar, les ayudará a observar el valor que tiene un movimiento lateral destinado a desarrollar una competencia en particular.
Además, si usted no dice nada, corre el riesgo de perder ese potencial ejecutivo ante un competidor que esté dispuesto a ser más franco.
Al mismo tiempo, conviene advertir a esos promisorios empleados que no tienen garantizado su nuevo status. “El hecho de que muestren hoy una gran aptitud no significa que la posean mañana”, dice Scott Cohen, ejecutivo en la oficina de Boston de Capital H Group (Chicago), una firma de consultoría sobre capital humano. “Ellos deben saber que no existe una garantía absoluta”.
EXTIÉNDALOS EN MÚLTIPLES DIRECCIONES
Enviar a talentosos gerentes jóvenes a programas de administración de empresas o al exterior para asignaciones de tres a cinco años puede ofrecerles muchas oportunidades de aprender. Pero ese aprendizaje es muy costoso. Un enfoque más rápido y más concentrado es darles una serie de tareas de un plazo menor a fin de que mejoren sus destrezas.
La nueva labor no tiene por qué ser totalmente nueva. En cambio, puede tratarse de una nueva asignación que complementa las tareas regulares con gran potencial. Por ejemplo, un gerente talentoso cuya experiencia está en el sector de operaciones podría beneficiarse de trabajar en sectores donde tiene más contacto con los clientes. De esa manera, fortalecerá su perspectiva externa sobre la organización.
HAGA QUE LIDIEN CON LOS PROBLEMAS COMO PARTE DE UN GRUPO
Ofrezca a un grupo de potenciales ejecutivos un problema difícil a fin de que lo resuelva de manera eficaz. Eso acelerará su aprendizaje. Les permite fortalecer las relaciones a través de distintos sectores de la organización, y participar en tareas de análisis, persuasión y negociación esenciales para triunfar en los puestos de alto nivel.
ALIÉNTELOS A APRENDER DE LOS EXPERTOS
Una manera eficaz de transferir conocimiento de una generación a la siguiente y desarrollar una gran destreza es crear equipos combinados de potenciales líderes y gerentes con experiencia. También pueden dar resultado valiosos programas formales con tutores, siempre y cuando los tutores y sus alumnos sean equiparados con cuidado.
HAGA EXPLÍCITOS LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Para aprovechar de la mejor manera cada momento dedicado al desarrollo de los líderes, las compañías deben ser explícitas acerca del resultado deseado de cada asignación. ¿Qué destreza específica debe ser fortalecida? ¿Qué brecha debe ser llenada? Mantener el objetivo del aprendizaje sin desvíos puede ser un desafío cuando los empleados son considerados responsables por los resultados de sus tareas, inclusive si se trata de una experiencia de aprendizaje.
Sin importar el tipo de asignaciones, “asegúrese de recompensar el desarrollo, no sólo el desempeño”, dice Cynthia McCauley, del Center for Creative Leadership (Greensboro, Carolina del Norte).
Preparar potenciales ejecutivos para altos cargos no puede hacerse de la mañana a la noche. Pero oportunidades de desarrollo bien diseñadas pueden acelerar la travesía hacia el despacho del ejecutivo, y asegurar que obtuvieron la experiencia y la destreza necesarias para alcanzar el éxito.
Y cuando los “baby boomers” se retiren de altas posiciones, la ocasión servirá para desearles lo mejor, en lugar de lamentar sus pérdidas, pues su empresa contará con un cuadro de líderes avezados dispuestos a mantener la organización fuerte, rentable, y en condiciones de crecer en los años siguientes.
(Anne Field es una periodista especializada en temas de negocios que vive en Pelham, Nueva York. Cynthia M. Phoel, una experta en comunicaciones con sede en Boston, contribuyó a este artículo).