Juan Vega Gonzales
Para manejar un negocio necesita medir su desempeño. El primer paso es definir indicadores financieros, sociales y ambientales críticos para llegar al norte (metas) que se propone alcanzar. Qué se quiere hacer/ a donde se pretende llegar depende mucho del “quién” (visión personal del / los líderes e inversionistas de la organización).
Es crítico contar con pocos indicadores (diez podría ser un número máximo) y plasmarlos de la forma más simple/ entendible posible. Se recomienda el uso de gráficos que permitan apreciar la evolución/ tendencia y comparar el desempeño a lo interno y en relación con los competidores.
Definido el indicador, corresponde establecer: a) los rangos aceptables de desempeño (entre la mejor práctica/ óptimo y la señal de alerta/ deficiente), b) la forma de medición y c) incentivos/ sanciones que ayudarán a mantener los indicadores dentro del “túnel” o rango aceptable de variación.
Cada responsable/ área del negocio precisa poder “ver los resultados de su trabajo”: contar con indicadores que dependan en buena medida de su desempeño/ gestión y que evidencien una cadena causal (causa-efecto) entre la evolución del indicador y los beneficios/ ahorros que genera.
Considere los costos de recabar/ medir los indicadores (tiempo, dinero y relaciones), en relación con el beneficio esperado. Algunas veces es mejor utilizar variables que representen “aproximadamente” el indicador, antes que esperar a tener el “indicador perfecto”, pero que puede ser costoso de obtener.
La toma de decisiones estratégicas y operativas necesita basarse en el análisis de la evolución de los indicadores, lo cual requiere de un proceso previo de entrenamiento/ capacitación en cómo leerlos e interpretarlos; así como aprender a priorizar y dar seguimiento a los resultados de las decisiones.
Detrás de cada indicador, existen causas que lo generan. Es importante investigar cuáles son esas causas e introducir ajustes cuando corresponda. Por ejemplo el aumento en el indicador de pérdida de clientes lo puede llevar a realizar encuestas de salida que identifiquen los motivos de dicha pérdida.
Indicadores críticos: ventas, número de clientes, rentabilidad, liquidez, productividad/ estándares de calidad, pérdida de clientes y empleados, consumo de papel/ agua/ insumos) precisan quedar reflejados en los planes estratégicos y de negocios, para ser objeto de seguimiento/ exigir cumplimiento.
Seguimiento implica responsabilizar por resultados a gerentes y empleados; conseguir su compromiso, fomentar su motivación; establecer procesos y sistemas de información; y desarrollar un mecanismo de supervisión/ control de calidad. Solo así podrá hacer efectiva la mejora del desempeño.
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