Carlos R. Flores
Cuando una empresa contrata a un nuevo colaborador sin un proceso de inducción adecuado, es este uno de los síntomas de una improvisación manifiesta no solamente en los mecanismos de administración de personal, sino posiblemente en la mayoría de los métodos de gerenciamiento de esa organización.
El proceso de inducción es la actividad estructurada de cómo un conglomerado asimila y habilita culturalmente a sus nuevos miembros, siendo gravemente equivocado considerarla una graciosa y vacía práctica que pretende solamente “presentar en sociedad” al nuevo entrante.
Al igual que pocos instantes bastan para formarse una idea o impresión aproximada de una persona, lo mismo ocurre para quien ingresa a una organización. El proceso de inducción debe ser no solamente para que se conozca “algo” de la empresa, sino que quien ingresa pueda obtener los parámetros y referencias sobre los conceptos que definen a ese negocio como tal: valores, costumbres, prácticas, orientaciones, expectativas, mecanismos de evaluación de desempeño, posibilidad de desarrollo y carrera, entre otros.
Debería ser el proceso por el cual se le transmite a esta persona la forma correcta de hacer las cosas y disminuir el proceso complejo —y con frecuencia no exento de traumas— de asumir una “carta de ciudadanía” dentro de una organización y empezar a generar lo más rápido posible resultados tangibles para el negocio.
En lo referente a Seguridad Operacional, el proceso de inducción es crítico. Si las conductas que deberían conllevar los valores de la empresa no son definidas en ese momento, es muy difícil que se puedan ejercer más adelante, debido a que si no se incorporan debidamente como parte de las responsabilidades diarias, no solamente se pensará que no son importantes, sino que también se considerarán como opcionales, o bien, como prescindibles para prosperar dentro de la compañía.
Recuerdo en la empresa donde laboré tanto tiempo, en los primeros años, la inducción era un proceso muy estructurado; se tenía que cumplir con un cronograma en donde, típicamente, el nuevo entrante era orientado por varias gerencias con tópicos específicos, todos relacionados con los valores y expectativas del negocio, así como la definición de las metas comunes, incluyendo las prácticas establecidas, alineadas todas con el propósito de la organización.
El proceso era tan formal, que se imponía ante cualquier trabajo en marcha —o urgente— que hubiese surgido eventualmente para el contratado, mientras este no terminara el periplo por todas las instancias administrativas que le habían sido asignadas. La comprobación de la asistencia se firmaba y razonaba con comentarios sobre los tópicos abordados, permitiendo también la ampliación de temas que al contratado pudieran interesarle en forma particular.
Con el tiempo, esas prácticas —por determinadas razones— se hicieron anémicas, y al final desaparecieron, relegándose a meros ejercicios triviales de introducción social, en donde alguien —a veces— llevaba a presentar al nuevo contratado , detallando apenas si acaso— el área donde iba a laborar.
No fue extraño entonces, que los referentes fundamentales que la empresa a nivel mundial quería establecer en este proceso no fueran incorporados localmente, debido a la viciosa degradación de este proceso, que debería ser imprescindible para cualquier empresa que se repunte como una organización competitiva. Fue lógico que la orientación hacia la Seguridad fuera saliendo del foco y su correcta perspectiva originaria como un valor fundamental, hasta llegar a ser una mera palabra vacía y sin sentido, solamente útil para figurar o parecer como políticamente correcto.
(*) Consultor en Seguridad Industrial
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