Existen algunos factores estructurales que todo gerente o profesional en la administración de la Seguridad Operacional debe estudiar para cada empresa, en donde se pretenda poner en marcha un proceso de cambio cultural:
• Identificar cuáles son aquellas decisiones relacionadas con el funcionamiento de SO en la organización: esto vendrá a determinar el grado de seriedad que presente la empresa para cumplir con los requerimientos, no solamente los de ley o por requisitos voluntarios de los sistemas de gestión operacional, sino también aquellos no escritos pero que deben tener la debida prudencia ejecutiva, expresada en el conocimiento correcto de cómo funcionan los diversos sistemas y sus interacciones.
• Identificar los objetivos fundamentales que tiene planteados la empresa para lograr la SO: se requiere indagar sobre esto para ver si lo que se pretende está basado en enunciados corporativos con mecanismos definidos de explicación de resultados o si el propósito es solamente con fines de mercadeo o relaciones públicas, o porque la competencia lo está haciendo y se requiere replicar, o como un “nice to have”, o como mímica sin pensamiento o sin voluntad de cumplir.
• Algunas compañías creen que es fácil la adopción de una cultura de SO como un valor corporativo, pero solamente evidencia el conocimiento superficial de cómo se estructura este proceso, puesto que los elementos para el desarrollo de una cultura de seguridad sostenible, requieren no solamente dedicación, sino que un fundamento honesto y verdadero que debe inculcarse o inocularse en el ADN organizacional a través de vivencias o experiencias que hagan surgir la necesidad de cumplimiento. Esta personalidad corporativa no puede adquirirse como se compran galletas en un supermercado; es necesario saber que cuesta sangre, sudor y lágrimas, cuando se quiere verdaderamente implementar esta visión organizacional.
• Identificar los factores de garantía para lograr un ambiente de seguridad: si no existe un presupuesto para llevar a cabo el Programa de Seguridad Anual, simplemente estamos bromeando acerca de lograr mejorar nuestra posición como empresa en este campo. Lo mismo acontece cuando hay recortes a mantenimientos críticos (preventivos y predictivos) así como reprogramaciones sin justificaciones válidas a las acciones correctivas provenientes de los análisis de riesgos, así como las viciosas reevaluaciones para darles un menor nivel relativo.
• Medir el desempeño de seguridad de la organización: es importante que se pueda establecer cuántos percances han ocurrido, su severidad, qué número de recomendaciones han sido cumplidas en tiempo y alcance correctos. Frecuentemente las estadísticas de seguridad tradicionales no dicen mucho más por su mismo diseño reactivo. En cambio, los Leading Indicators, o Indicadores de Liderazgo, establecerán las tendencias que verdaderamente debemos seguir dentro de cualquier empresa, por ejemplo, que en vez de medir cuántas recomendaciones de seguridad fueron cumplidas veamos mejor cuántas fueron completadas en el tiempo y alcance estipulados; cuántas verdaderamente fueron verificadas en el campo; cuántas de ellas fueron independientemente validadas con el personal que las formuló y si fueron o no cumplidas a satisfacción. Va mucho más allá de un simple número.
Si todo esto ocurre, entonces se puede concluir fácilmente y con certeza, que se está en presencia de solamente buenas intenciones —sin compromiso— o del conocido Marketing de Seguridad, lo cual no es más que un síndrome, un engendro nacido del desconocimiento e irresponsabilidad empresarial, al querer hacer de la SO un consumible, un material POP, una triste volante para pretender ganar reputación corporativa. Llegarán entonces al evento promocional solamente los que anden buscando los bocadillos y las bebidas ofrecidas.
(*) Consultor en Seguridad Industrial
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