Post mortem de iniciativas fallidas

Columna semanal: Seguridad Empresarial

Es singular el hecho que ya sea en la transformación de culturas orientadas hacia la verdadera calidad o en la adopción de iniciativas preventivas de accidentes laborales, se calcula que apenas un diez por ciento llega a alcanzar exitosamente los objetivos planteados.

Lo curioso es que mientras la iniciativa está irremediablemente perdida, o bien, está ya muerta, se sigue recurriendo a ella como si gozase de buena salud, por lo cual, si analizamos las causas de su fallecimiento, o como se dice, conduciendo un post mortem, veremos que hay varias razones que eran previamente visibles, pero que fueron ignoradas, o no se formularon acciones suficientemente vigorosas o inteligentes, para haberlas superado oportunamente.

Fred A. Manuele, uno de los gurúes contemporáneos de mayor vigor en el campo de la Seguridad Operacional, señala como estas causas, las siguientes:

• Ignorancia de la verdadera cultura prevaleciente en la empresa y de cómo trabajar a través de ella. Esto se debe principalmente porque las gerencias son reacias a interactuar con los niveles operativos.

• Ausencia de liderazgo y compromiso necesario de los niveles superiores, debido principalmente a que no se ha invertido el tiempo y la energía necesaria para lograr el compromiso requerido en toda la organización.

• Falta de compromiso de quienes toman las decisiones por carecer de información sólida y convincente acerca de los beneficios de la iniciativa.

• Carencia de conocimiento de la estructura de poder interno. En estos casos, con mucho más énfasis, si las gerencias son foráneas, como acontece en numerosas empresas, se verá que quienes sostienen la estructura de poder son precisamente otras jefaturas, que no son necesariamente las más altas en la organización.

• La formación de trabajo en equipo es errática, con frecuencia basada en juegos inanes o pasatiempos lúdicos sin sentido algunos, frecuentemente hasta ridículos, que son más que todo un escape o vacación inmediata que un verdadero proceso de fortalecimiento de trabajo en grupo.

• Subestimación de la resistencia al cambio. Este es un factor recurrente en provocar fallas brutales de ejecución, con mucho mayor énfasis, cuando se piensa que las personas harán ciegamente lo que se les indique como instructiva de trabajo, sin pensar que toda iniciativa, al final y en cierto grado, es una cuestión de elección individual, en la que la voluntad personal no es un componente menor.

• Comunicación inefectiva con los diversos niveles de la superestructura, sin ejercer estrategias comunicativas diferenciadas para los distintos estratos.

• Ausencia de mecanismos de explicación de resultados en las gerencias superiores. Esto es uno de los factores más frecuentes, en donde se evalúa al personal gerencial con indicadores y conductas no vinculadas a la realidad de la iniciativa, siendo esto verdaderamente demencial.

• Falta de un verdadero sentido de análisis no-sesgado y complaciente, la cual se ejemplifica en la práctica común de dar “buenas noticias”, pero alejadas de la realidad, ante el temor de llevar malas nuevas que hagan fusilar al mensajero, desarrollando entonces un comportamiento colectivo de “cinismo educado”.

• Suposición falsa que el proceso o sistema ha cambiado sin verificar fehacientemente si es así en realidad; se proclama la victoria cuando aún no se ha disipado el humo de los disparos.

• Inconsciencia o ingenuidad en los agentes de cambio en que los cambios culturales pueden tomar varios años. Esto se debe frecuentemente a una subestimación de las propias capacidades de liderazgo, el cual también, es un fiel predictor de estos desastres gerenciales.

(*) Consultor en Seguridad Industrial.
www.noalosaccidentes.wordpress.com.

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