Cuando una organización configura un plan específico para escenarios potencialmente desastrosos en su horizonte de sucesos, es preciso considerar algunas posturas, que como verdaderos sesgos de razonamiento colectivo residen en la mentalidad de algunos miembros del personal, principalmente gerencial, provocando la pérdida de efectividad de ese programa articulado para evitar que un incidente operacional escale a situaciones con graves consecuencias.
Estas desviaciones pueden categorizarse como sesgos cognitivos, definidos como patrones sistemáticos de desviación de una norma o racionalidad en el juicio crítico, en donde las valoraciones acerca de los escenarios puedan ser nada más que ilusiones, cuando se comparan posteriormente con la realidad, sobre todo, después de un incidente trágico.
La siguiente es una lista no exhaustiva acerca de los comportamientos colectivos ilusorios que he podido discernir dentro de algunas organizaciones en mi carrera profesional como consultor empresarial:
1. Estamos excelentemente preparados. Esta es la primera de las desviaciones cognitivas que sugiere engañosamente que ya se poseen las competencias debidas en el personal, el número suficiente de miembros de las brigadas, la capacitación necesaria, así como los equipos imprescindibles.
2. Las operaciones están ciento por ciento controladas. Cuando se tiene un desconocimiento que pueden haber fases o pasos de tareas que no están suficientemente analizados, o bien, que no se ha indagado suficientemente con el personal de campo –esos verdaderos expertos en identificar riesgos– cuáles son aquellas operaciones en donde perciben debilidad en procedimientos, equipos, personal, suministros, capacitación, entre otros.
3. Tenemos los equipos suficientes. Este sesgo en el juicio ocurre cuando se tiene una imagen estática de la capacidad instalada y no se analiza que cualquier dotación es solamente una foto en el tiempo, puesto que los equipos están sujetos a deterioro, daño operacional, desconocimiento, impericia, fallas por falta de mantenimiento preventivo, entre otros factores, que provocan que la referencia más actualizada de su verdadera capacidad, es solamente histórica o virtual.
4. Ausencia de ejercicios o simulacros. Las organizaciones son sistemas abiertos, entra y sale personal, por lo cual hay que estar conscientes que el conocimiento operacional en caso de una emergencia puede tener altos y bajos, es por eso que el personal clave, típicamente supervisorial o gerencial, debe tener cuidado en efectuar un adecuado proceso de Manejo del Cambio cuando vayan a ausentarse, asegurándose mediante un proceso documentado y controlado que quienes reemplazan temporalmente estas posiciones, tengan un conocimiento y experiencia operacional competente.
Adicionalmente, los simulacros, que son la antesala a la verdadera medida de respuesta, deben ser ejercitados con rigor máximo, no importando las condiciones del día a día. Es necesario reflexionar que un incidente no preguntará si la organización o el personal están en condiciones óptimas de enfrentarlo, sino que simplemente ocurrirá.
Otro punto importante es que los simulacros deben ser efectuados tomando en cuenta los puntos débiles del anterior, asegurándose que han sido corregidos efectivamente.
5. Tenemos presupuesto suficiente. Es singular y sociológicamente explorable de cómo este factor es relativizado en las organizaciones. Se piensa erróneamente que se invierte suficientemente en respuesta ante una emergencia, pero la pregunta fundamental es ¿en relación con qué? puesto que en las empresas de alta confiabilidad operativa –cuya probabilidad de incidente catastrófico sea real y considerable– deben destinar sustantivamente recursos materiales, técnicos y horas de trabajo a la medida, para garantizar que el personal pueda estar constantemente presto a atender la emergencia, siempre pensando en contrarrestar estos graves sesgos o ilusiones colectivas.