Una de las asignaciones estratégicas para los directivos es el arte de renovar el personal, especialmente aquellos individuos cuyas competencias y habilidades deban ser a su vez desarrolladas en otros, logrando así diseminar y salvaguardar las prácticas que hacen lograr resultados extraordinarios.
Las organizaciones también deben vacunarse oportunamente contra la imprescindibilidad de cualquier ejecutivo, que en forma única pueda llegar a ejercer una influencia que pueda comprometer gravemente el desempeño colectivo.
La renovación de cuadros debe ser un proceso consciente y continuo. Lo más peligroso que puede ocurrirle a una compañía es la concentración de conocimiento clave en una sola persona, ya que eso dará como resultado que en caso de una falta súbita de ella —forzosa o no— se provocarán serias perturbaciones al negocio como un todo.
En una compañía que tuve la oportunidad de conocer, uno de los ejecutivos principales, un exitoso gerente comercial, gustaba de manejar toda la información referente a sus gestiones como material ultrasecreto, era alguien quien concentraba y acumulaba de forma enfermiza cualquier pieza de información que según su peculiar visión, pudiera dar pie al menor asomo de competencia desde dentro.
Al principio estas prácticas se vieron como singulares aunque justificables por su éxito en la obtención de utilidades crecientes, no obstante que a futuro fue un hecho comprobado la inconveniencia de las mismas, pero que contaron con un aval y tolerancia por parte de los accionistas principales. No fueron pocas las ocasiones en que su gestión fue calificada por los accionistas como “imprescindible”, o en referencia a sus logros aparentes, como alguien “irremplazable”.
La red de pago de favores, las opacas rendiciones de cuentas, los favoritismos extremos, los esquemas de lealtad perruna versus ostracismo para sus subordinados, las evaluaciones sesgadas del personal, las guerras perpetuas con otros departamentos, el delirio sobre conspiraciones imaginarias contra él, entre otras situaciones, fueron evidenciando que —aunque pudiese haber una generación real de beneficios financieros adicionales en el corto plazo— el desgaste y el daño en el resto del grupo provocados por la aplicación de sus métodos poco ortodoxos, causaron que al final de cuentas las aportaciones de su gestión para la empresa fueran netamente negativas, sentando además precedentes desagradables que dejaron en claro las vulnerabilidades de la propia organización y sus accionistas, al carecer de medios de identificación temprana de estas situaciones.
Algunas personas dentro de las empresas gustan de hacer gala de su supuesta imprescindibilidad, de su carácter de irremplazables, pero son más bien conductas desviadas que deben analizarse tempranamente por quien toma las decisiones mayores, puesto que se debe proceder entonces a efectuar una rotación periódica de estos cuadros por otras funciones de la misma empresa, o bien, asignarle cuadros que pueda desarrollar o absorber las prácticas que sean valiosas para la organización, cuidando que se mantenga siempre en continuo movimiento el mecanismo que produce el relevo del personal ejecutivo, o bien, que el proceso de administración de talentos pueda contar siempre con un flujo adecuado de candidatos asequibles para inyectarle sangre nueva al negocio.
Tal vez sea importante mencionar que cuando las organizaciones apuestan por el mantenimiento del estatus quo, apelando a un supuesto mecanismo natural de resolución de conflictos, más bien están dando lugar a la profundización de estos problemas, ya que la realidad gerencial misma implica necesariamente un planteamiento continuo de soluciones y opciones que disminuyan la vulnerabilidad, no solamente comercial, sino y sobre todo, la asignación óptima de los cuadros internos, conformando un esquema de gestión sostenible por miembros totalmente versátiles y reemplazables, por haber desarrollado con anticipación las competencias múltiples que debe tener todo el personal.