Recuerdo que hace unos tres años recibí una llamada de un prospecto de cliente de una empresa agrícola desde una provincia localizada a unos 150 kilómetros de la capital. Quien me llamó mencionaba que requería ayuda urgente con vistas a elaborarle un plan de trabajo para mejorar la gestión de Seguridad Operacional.
Siempre desde la perspectiva de brindar un servicio mejor que cualquier opción comparable, viajé por mi cuenta hasta el sitio para realizar una evaluación y luego elaborarle una propuesta razonable con la escala de la empresa y las necesidades específicas.
La visita fue decepcionante. Fue un día de trabajo completamente perdido, por el costo de oportunidad, combustible, alimentación, depreciación del vehículo y por la exposición a riesgos viales en las carreteras de esa región.
La persona con quien me tocó reunirme solamente perseguía llevar a alguien experto a una reunión local en donde estarían representantes de la industria, para impresionar y efectuar una mampara de plan de trabajo que le hiciera pensar a la audiencia que ellos estaban comprometidos seriamente a cumplir con un plan correctivo de las numerosas situaciones de inseguridad laboral allí vistas.
Para la propuesta de servicios que les desarrollé, no tuvieron ni la mínima cortesía de acusar recibo de la misma.
Maliciosamente no pensé que una empresa pudiera tener una visión tan estrecha y cortoplacista sobre estos tópicos que yo considero supremamente importantes para una organización. Pero, ¿cuál fue mi fallo?
Validé erróneamente que la posición “gerencial” de mi interlocutor como alguien idóneo y ético para aprobar la contratación de una asesoría, pero no me aseguré en verificarlo, preguntando y entendiendo bien su verdadero propósito, averiguando sobre la empresa; me precipité, puesto que me dejé llevar por la posibilidad de brindar un servicio, pero no en entender bien los motivos específicos del cliente prospecto.
Siempre recuerdo esta anécdota como una moraleja útil que tengo como referencia permanente para cuando toca invertir recursos —tiempo, dinero y exposición a riesgos— o en hacer propuestas o concursar por un servicio. Trato primero de hacer preguntas específicas y estructuradas para entender cuál es la expectativa del cliente y no caer en burdos romanticismos de servicio, que en estricto sentido solamente van a distanciarme de brindarle a los clientes actuales, aquellos que sí están felices con las soluciones que les proveemos. Este es un consejo que quiero compartir.
Existe también la categoría de “clientes hueso” siendo aquellos compradores que —si acaso— adquieren nuestros producto-servicios una vez al año, o en baja proporción, a veces con requerimientos o expectativas que son definitivamente complicadas. ¿Convendrá entonces tenerlos en cuenta como un cliente especial solamente por las molestias que causa?
Por supuesto que no, a menos que usted esté yendo a la quiebra o necesite apuntalar urgentemente su flujo de caja. Puede usted diferir de mi opinión, pero a todo cliente hueso, después de un tiempo, hay que valorarlo cuantitativamente para ver si vale la pena seguirlo sirviendo.
No se vaya a usted a sorprender con lo que le digo, ya que una de las características de la organización clientocéntrica es precisamente, concentrar las actividades en los clientes que más rentabilidad brindan al negocio, lo cual no es una tarea que se realice en forma especulativa, sino que debe realizarse con un análisis confiable de costo-efectividad, por lo cual siempre debemos plantearnos:
• ¿Cuánto nos cuesta la administración de los clientes complejos?
• ¿Cuáles son los clientes que no están cumpliendo con los criterios mínimos de retención?
• ¿Cuál es la rentabilidad integral de ese cliente en particular?
• ¿Qué perspectivas de crecimiento a futuro tiene el negocio con actual con ese cliente?