La revista Harvard Business Review en su edición de diciembre 2016 hace un resumen de un artículo seminal de Tanya Menon y Leigh Thompson, en el cual abordan magistralmente el fenómeno del desperdicio del tiempo en las empresas, siendo el resultado de una encuesta de 83 ejecutivos globales, tratando de establecer el costo diario —así como está escrito— de lo que esas perversiones o “vicios ejecutivos” causan a las utilidades finales.
El artículo no tiene como premisa simple el hecho de mejorar el manejo del tiempo, sino que llamar la atención en los tópicos en que maníacamente suele degradarse el quehacer de los tomadores de decisiones, pero especialmente en aquellos relacionados con “problemas con personas”.
Fue sorprendente que en una escala de mil a diez mil dólares diarios, el tiempo malgastado en hacerle frente a los problemas con personal cuyo desempeño es de bajo nivel o porque fueron contratados con improvisación, se posiciona en ocho mil dólares diarios; las negociaciones difíciles con clientes actuales le seguían de cerca, y en tercer lugar las reuniones improductivas, es decir, la “reunionitis”, esa compulsión deportiva de hacer juntas con bajísima efectividad, solamente por cumplir con rituales jerárquicos protocolarios.
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En cuarto lugar se señala con precisión a los líderes incompetentes que carecen de inspiración para motivar a los colaboradores, los cuales son otra plaga sin remedio que en algunas organizaciones no queda más que aguantarlos y como dice alguien por allí “ofrecer cristianamente ese sufrimiento al Señor”.
Le siguen el tiempo destinado a atender a consultores cuyas ideas y posturas internas, como es influir en el centro de poder, colocar operadores afines en puestos claves, o aquellos que se extralimitan en cumplir los deseos de quienes los contratan.
El desfile prosigue con un tópico —que para mi sorpresa— pensé que tenía un orden de prelación superior, el de los problemas que son ignorados por el miedo mismo a corregirlos, o por el temor a generar conflictos internos o externos, que como se sabe, son parte del menú diario de algunas organizaciones que prefieren darle largas a los temas estratégicamente valiosos, a las bondades de un nuevo equilibrio, por lo que prefieren mantener ese viejo y nocivo estatus quo —pero muy familiar y complaciente— metiendo, como se dice, la basura debajo de la alfombra o solamente pintando cosméticamente por “donde va a pasar la suegra”.
Otro favorito de los 17 tópicos, es el que yo llamo el de las “masturbaciones mentales”, al realizar análisis innecesarios sobre situaciones hartamente obvias para resolverlos de inmediato, pero que en el afán de justificar, complacer, dar protagonismo o relevancia a puestos específicos, se dilapida el tiempo en barajar lo evidente, en dar solo vueltas que son más poses que acción, y que a modo de trabalenguas colectivo, son “analistas que analizan los análisis que ya fueron analizados por otros analistas que a su vez analizaron los análisis previos”.
Siguen otros que por espacio no es posible enumerar, pero uno de ellos tienen que ver con la ausencia de inclusión de puntos de vista de otros departamentos o áreas administrativas, cuando se trata de encontrar soluciones a problemas reiterados, pensando ingenuamente que la especialización, la visión de silo o el bulo risible que llamo “soberanía departamental” para resolver situaciones específicas, sea un enfoque confiable, terminando con uno de los comportamientos que más puedo ver en las empresas, que es la autocensura, la práctica de no cuestionar lo que podría no ser políticamente correcto para el ego o intereses creados de los superiores o algunas gerencias sensitivas.
(*)El autor es consultor y capacitador de empresas.
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