El cometido último de este puesto tiene que ver con la facilitación para reducir o eliminar los incidentes —accidentes con y sin lesión— o que produzcan daños al ambiente o a los activos de la organización.
Cuando alguien en esta posición, de aquí en adelante, GSO, explica la causación de los accidentes de trabajo como actos o condiciones inseguras, es señal que se debe profundizar urgentemente el conocimiento, puesto que es una explicación increíblemente superficial, debiendo entonces investigarse factores de interpretación más profundos.
La pregunta fundamental que debe servir de insumo a una GSO es: ¿cuáles son las causas predominantes para que ocurran accidentes en la empresa? Si se conducen análisis basados en metodologías comprobadas, podrán entonces surgir factores transversales que son de índole gerencial, es decir, que tienen que ver con la forma en que conscientemente el liderazgo mayor —o los propietarios de la compañía— han decidido establecer las operaciones, los sistemas de gestión correlativos, así como los procedimientos y controles específicos —adecuados o no— que se tengan.
Es entonces cuando surge de alguna manera el temor —humanamente justificado— de poner en perspectiva esta correlación directa, puesto que en última instancia, la administración de riesgos es una actividad autobiográfica, es decir, tiene como base las experiencias y situaciones culturales que –como huella digital— distinguen a una empresa del resto.
La otra pregunta que una GSO debiera plantearse es que si las causas principales de los accidentes son conocidas verdaderamente, entonces verificar si el desarrollo de las estrategias preventivas están enfocadas hacia la reducción o eliminación de esos factores, porque si no hay una respuesta honesta en este sentido, se le brinda entonces un pasaporte a los accidentes para que entren cuando lo deseen al sitio de trabajo.
Otra tarea estratégica de la GSO es ser capaz de articular —con todas las gerencias— un plan de trabajo anual, en donde, fundamentados en un diagnóstico preciso y evidente, estén definidas las metas, objetivos, actividades, indicadores de desempeño y otras medidas para revertir o mejorar en un número o factor tal, los índices de accidentalidad, es decir, más allá de la complaciente hoja de papel, donde la mayoría de las estrategias terminan, planes sin una conexión de resultados con la realidad.
No hay que caer en el enfoque equivocado de pensar que la GSO es la responsable de la accidentalidad en una organización, esa es la interpretación más burda y maliciosa que puede existir, debido a que un postulado básico de la administración de operaciones es su integralidad, ya que quien es responsable directo de la supervisión, tiene también integrada la responsabilidad por la prevención de accidentes, y en caso de ocurrir, rendir cuentas por su actuación personal.
La GSO moderna al estructurar programas para la mejora continua debe revisar tres categorías básicas:
1) Estándares técnicos y de ingeniería, incluyendo las reglas cardinales de trabajo;
2) Sistemas Operacionales y de Gestión;
3) Factores Humanos, interpretado aquí como la falibilidad intrínseca del individuo y su complejo entorno de trabajo.
Una GSO efectiva deberá no solamente capacitarse adecuadamente, sino que monitorear permanentemente las exposiciones de riesgo, ayudándole a las otras gerencias a que entiendan la correlación entre los accidentes y los elementos como el liderazgo gerencial visible, la participación de todo el personal, la insustituible disciplina de la planificación operacional, la puesta en práctica de medidas correctivas rigurosas para mejorar la integridad de los procesos, así como influir adecuadamente en la gerencia general para que las evaluaciones de desempeño de los ejecutivos incluyan el componente Seguridad Operacional, al igual que los otros factores comerciales.
(*)Consultor y capacitador.
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