Plan de Continuidad de Negocios



Plan de Continuidad de Negocios

Columna Semanal: Competitividad Empresarial

23/08/2017
Columna Competitividad Empresarial

Carlos R. Flores

La planificación es una de las disciplinas empresariales de mayor valor agregado, puesto que dota de cursos de acción alternativos diseñados para cada escenario que pueda presentarse dentro de una relativa normalidad de circunstancias, pero, sobre todo, que debe considerar qué hacer específicamente en aquellos eventos o coyunturas catastróficas generalizadas.

Por un instante, supongamos que además de las recientes fumarolas del volcán San Cristóbal -o cualquiera de aquellos ubicados en el cinturón de fuego de nuestro litoral Pacífico- éste entrara en una erupción catastrófica.  Sin pretender dramatismo o exageración, figúrese eventualmente un terremoto de magnitud mayor a 7.7 en cualquiera de nuestras ciudades, o simplemente, recuerde el impacto que tuvo el huracán Mitch en la operación de las empresas nacionales.

Lea también: Emprendimientos en Nicaragua siguen en el olvido

Por favor, no debe usted confundir el Plan de Continuidad de Negocios (PCN) con el cajonero plan de respuesta ante la emergencia inmediata, que sin que éste sea demeritado, son de naturaleza muy distinta. El PCN le permite a una empresa restablecer su operación de forma ordenada, saliendo ágilmente del Modo Emergencia y entrar al Modo Proyecto, asegurando un arranque y puesta a punto de la continuidad productiva interrumpida.

El concepto del PCN es tan importante que está contenido en la norma ISO 22301, la cual va mucho más allá de su aplicación solamente a los activos informáticos.

La planta nuclear generadora de energía eléctrica de Fukushima es un caso emblemático de estudio, por el desastroso tsunami después de un terremoto en Japón durante marzo 2011.  Para cualquier empresa localizada frente a la playa o en las cercanías de éstas, este es un escenario para el cual se debe tener un plan detallado sobre cómo restablecer la operación en el tiempo récord más corto, y no en decir “bueno, que se haga la voluntad de Dios”.

Los hoteles en Banda Aceh, Indonesia, también aprendieron a un costo elevadísimo la misma situación durante el maremoto de 2004.

¿Cómo se recupera la capacidad operativa ante un evento natural de proporciones masivas? Alguien ingenuo podría decidir no hacer nada o dejar al azar este restablecimiento. Este sería un pensamiento reactivo y contraproducente, puesto que habrá gastos, cargos y deudas que estarán acumulándose implacablemente.

Para quienes vivimos operacionalmente el impacto de Mitch en la industria petrolera, así como otros eventos similares en diversas islas de las Antillas para este mismo sector, la planificación es un intangible cuyo valor puede apreciarse plenamente a la hora de poner en ejecución un plan meticulosamente desarrollado.

¿Cuáles son los escenarios probables para los que hay que desarrollar cursos de acción? ¿Qué pasaría ante una falla masiva en los sistemas telefónicos celulares y convencionales derivados de un desastre natural? ¿Podríamos mantener una continuidad productiva en caso de una interrupción generalizada de la grilla eléctrica?

¿Cuáles son los activos críticos que deben ser preservados o protegidos prioritariamente? ¿Qué tan vulnerables son nuestros servidores de cómputo ante este evento? ¿De cuáles dispositivos de almacenamiento en la nube disponemos? ¿Cuáles son los puestos claves que deberían tener un sistema de comunicación alterno en caso de emergencia? ¿Qué alianzas estratégicas tenemos con otras empresas para compartir recursos para reactivar nuestras operaciones? ¿Qué nivel de liderazgo está ejerciendo la gerencia sobre este tema? ¿Cuánto presupuesto tenemos asignado?

Frecuentemente, la alta dirección trata de quitarle perfil a estos escenarios con la manida argumentación de una supuesta baja probabilidad, pero es preciso entender que baja probabilidad no significa imposibilidad, sino que es más bien una definición de un conjunto de circunstancias, existiendo configuraciones alternas con idénticas consecuencias, por lo que la decisión de no actuar puede ser una grave omisión.

*El autor es consultor y capacitador empresarial

direccion@cambiocultural.net

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