Indistintamente del éxito de una empresa familiar si durante el traspaso a la segunda generación los fundadores abandonan abruptamente el negocio, se deslindan por completo de sus responsabilidades y no establecen un gobierno corporativo, condenan a ese negocio a desaparecer.
“No hay nadie que conozca mejor la empresa que los dueños, muchas veces incluso se quiere trasladar esa responsabilidad a consultores externos creyendo que ellos van a llevar más conocimiento, pero solo pueden actuar como catalizadores y trasladar experiencias de otras empresas, porque el conocimiento lo tienen los dueños, los fundadores, entonces tienen que traspasar el poder de dirección de forma paulatina hasta dejar bien posicionados a los nuevos jerarcas de la empresa”, dice Fernando Gómez, sociodirector de Baker Tilly.
Además el establecimiento del gobierno corporativo permite incluir en las juntas directivas a personas ajenas a la familia.
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“Eso propicia que se tengan mediadores entre los familiares y además traer nuevos conocimientos. Un error típico que cometen las empresas familiares es pensar que solamente los miembros de la familia deben estar en el gobierno corporativo y muchas veces ellos no tiene capacidad para traer conocimiento externo, entonces se pone personal sin la preparación necesaria, solo por el hecho de ser parte de los herederos. Eso no debe ser así, si quieren tener una empresa exitosa a futuro deben rodearse de personal externo con la capacitación necesaria”, explica Gómez.
Evitar pugnas
Otra decisión fundamental para garantizar la continuidad de la empresa, es crear comités que permitan distribuir responsabilidades, si esto no se hace entonces surgen pugnas de poder.
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“Cada uno de los miembros de los comités debe asumir responsabilidades acordes a su expertise y a su formación profesional”, señala Hugo Caneo, director del Centro de gobierno corporativo y mercado de capitales de la Universidad de Chile.
El ingreso de personas ajenas también contrarresta la falta de identificación moral y apego emocional de los herederos con la empresas, ya que eso sumado a la incorporación de terceros (cónyuges de los herederos) también atenta contra la supervivencia de la empresa.
Pero además de establecer el gobierno corporativo y hacer un retiro de los fundadores lo menos traumático posible, para garantizar su subsistencia las empresas familiares deben institucionalizarse.
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“No profesionalizarse, porque si están ahí es porque han tenido éxito y son profesionales, sino institucionalizarse para obtener la sostenibilidad”, dijo Caneo durante su visita al país para impartir capacitaciones sobre fusión corporativa.
Retener al talento
Además explicó que para institucionalizarse las empresas familiares deben retener su principal activo que es el talento humano, levantar los procesos y perfeccionarlos constantemente. Eso garantizará que las futuras generaciones mantengan el éxito de la empresa.
“Pero también se requiere un esfuerzo público ya que se deben diversificar las fuentes de financiamiento para las empresas, este tiene que ser un tema de política pública, hay que generar más instrumentos de financiamiento no solo a través de los bancos sino también a través del mercado de capitales”, dice Caneo.
Y añade que “según las estadísticas mundiales nueve de cada diez empresas familiares no pasan a la segunda generación y la principal causas del fracaso es la falta de financiamiento, principalmente en las etapas iniciales, en lo que se llama el valle de la muerte que es desde que se acaba el financiamiento inicial (de ahorro o proporcionado por familiares o amigos) hasta que se obtiene el financiamiento con otro origen”, explica Caneo.
Más factores de fracaso
Otro elemento que atenta contra las empresas familiares es la carencia de herramientas tecnológicas. “En el caso de Nicaragua las empresas son muy domésticas y eso funcionaba en el pasado. Actualmente en este mundo globalizado las empresas no pueden tener éxito sino se dotan de tecnología y de habilidades gerenciales.
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“Ni siquiera estamos hablando de cosas complejas, sino de cosas tan básicas como llevar contabilidad y de ahí en adelante ir adicionando tecnología, nuevas metodologías de clase mundial y personal calificado, porque hoy en día aunque hayan tenido éxito en el pasado eso no les asegura el éxito el futuro si no se rodean de este tipo de habilidades”, advierte Gómez.
Si las empresas familiares logran el éxito en su etapa inicial, se convierten en sujetos de financiamiento bancario y del mercado de capitales y se les hace mucho más fácil crecer, pero este es un tema de política pública”, dijo Hugo Caneo, director del Centro de gobierno corporativo y mercado de capitales de la Universidad de Chile.
Es cuestión de voluntad
Aunque existe el paradigma de que la mayoría de las empresas familiares —nueve de cada diez a nivel mundial— fracasan al pasar a manos la primera generación de herederos, eso puede cambiar.
“Ese paradigma está cambiando, pero necesita mucha voluntad de los propietarios… Aunque en el pasado se decía que las empresas familiares tenían muy pocas oportunidades de competir en el mundo globalizado, hoy en día en Europa muchas de las empresas multinacionales son empresas familiares, son las que tienen más éxito”, dice Fernando Gómez, sociodirector de Baker Tilly.
Y añade que ese es un caso del que Nicaragua debe aprender ya que alcanzar el éxito es cuestión de voluntad.