Durante la presentación de esa tarde el encargado señaló que uno de los gráficos faltantes no se preparó, porque los insumos no le fueron provistos por otro departamento. La gerencia general preguntó que cuánto era el tiempo estándar de solicitudes de datos, a lo que el presentador respondió que al menos dos días, pero que se había requerido hasta esa misma mañana. El gerente del otro departamento le respondió al presentador: “Estimado colega, su falta de planificación no es mi urgencia”.
Esta frase describe una de las situaciones más comunes no sólo en las empresas, sino también en la vida misma, en donde frecuentemente se le quiere trasladar a otros la carga y las consecuencias de una planificación propia inadecuada o inexistente, cayendo en ese espantoso vicio del “síndrome del bombero”, en donde todo es un incendio, y por tal, se asume por válido o como práctica estándar la ausencia de planificación de las actividades, característica distintiva de organizaciones en crisis por la falta de estructuración de los procesos de trabajo, y con certeza, una desconsideración máxima del tiempo y sentido de importancia que tienen los demás con sus propios compromisos previos.
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La planificación es la función más importante de cualquier gerencia u otro puesto. Debe ser un procedimiento de trabajo transversal obligatorio para todos los macroprocesos, departamentos, unidades de negocio y cargos.
La planificación cobra mayor importancia por los tiempos de incertidumbre y cambios rápidos en los actuales ecosistemas de negocio. Cualquier empresa debe tener previamente una respuesta o curso de acción alterno en caso de volatilidad, para evitar que el azar o las improvisaciones -que ciertamente pueden ser válidas, pero dedicaciones artísticas- no sean fuerzas fatales, sino que la adaptabilidad sea posible mediante una planificación activa como norma de actuación grupal.
Cuando realizamos actividades profesionales con algunas empresas, nos damos cuenta que existe un hecho curioso, y es que las tareas a realizar muy pocas veces son enfocadas desde el punto de vista de los objetivos superiores a alcanzar, sino en un culto exagerado a la prisa operacional sin planificación verdadera, principalmente, cuando ocurren accidentes y fallas operacionales.
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Efectuar una planificación consistente permite enfocar lo que se ejecuta teniendo como referencia las metas a alcanzar, y en ese sentido, enfocarse en lo crítico.
En este tiempo de milénicos y de supuestamente grandes talentos debutantes, algunos podrían pensar que ejecutar las tareas de manera innovadora o inspirada significa tener licencia para saltarse este paso imprescindible, siempre es válido enfatizar que aún no se ha inventado un proceso más útil en los negocios que la planificación de actividades, sea el objetivo lucrativo o social.
Cuando se cuenta con un proceso adecuado de planificación como una práctica transversal, se reducen significativamente los desperdicios de tiempo, traslapes, confusión y reprocesos, disminuyendo la entropía organizacional.
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Algunas compañías creen hacer planificación mediante el engañoso facilismo de “copiar y pegar” el presupuesto y plan de trabajo del año anterior, multiplicados por un factor X de crecimiento o de ajuste. Vaya Usted con suerte.
Planificar verdaderamente implica incluso retar los convencionalismos de lo que hemos heredado como “proceso de planificación”.
Esto implica desarrollar un poder de pensamiento más profundo para formular soluciones viables a escenarios predefinidos, desarrollando ideas innovadoras y creativas:
¿Deberemos ampliar la gama de productoservicios? ¿Será necesario más personal para ese incremento de demanda planteado? ¿Necesitaremos más agilidad con una nueva plataforma informática? ¿Cuánto cuesta realmente crear un nuevo productoservicio? ¿Cómo responderíamos a esa iniciativa conocida que la competencia lanzará? ¿Cuáles son los factores críticos de éxito de esta nueva iniciativa? ¿Debo inyectar talentos nuevos?
Director Ejecutivo de Cambio Cultural Consultores*