Somos nuestro gran problema

El personal de las empresas necesita reemplazar su vieja y obsoleta cultura, su software mental caduco, desarrollar esa amabilidad inteligente con el nivel de concentración en detalles claves respaldados en sistemas de gestión que hacen la diferencia

Columna Competitividad Empresarial

Carlos R. Flores

En aquel banco que enfrentaba una coyuntura seria de pérdida de competitividad por la tardanza y burocracia extrema en el proceso de aprobación de las solicitudes de créditos, un estudio independiente que realizó encuestas directas a los clientes evidenció que el factor de mayor peso en los imperativos de negocio que aquellos valoraban, no fue el tantas veces cacareado de las relaciones de negocio, ni el etéreo y conjetural concepto de Solidez; tampoco aquella peregrina y abstracta definición de servicio al cliente –sino que fue simplemente, el elemental sentido de urgencia– definido por los encuestados como la rapidez y eficiencia al resolver prontamente un crédito sin fallas, correctamente desde la primera vez, sin reciclajes, sin reposiciones de documentos; sin segundas, terceras o cuartas visitas al banco, sin llamadas con largos tiempos de espera a que alguien rogadamente se pusiera al habla; sino que los usuarios visionaban un proceso ágil realizado por personal competente que verdaderamente entendiera y se pusiera en los zapatos de los clientes, ya que cuando alguien llega solicitando la aprobación de un préstamo, existe una necesidad que siempre es y será, de emergencia.

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El personal que laboraba dentro de la institución no conocía suficientemente ninguno de los dos conceptos profundos –ni los satisfactores, ni los factores de distorsión de servicio–, por haber incorporado en su imperfecta cultura de atención, una serie de vicios y fallas que ellos pensaban que eran “normales” en la industria bancaria, y, por ende, en el servicio brindado a los usuarios.

Los clientes revelaron que el personal femenino que atendía en la entrada de las oficinas principales del banco –y que estaba supuesto a dirigir o direccionar a los usuarios según el tipo de transacción a realizar– tenía un libreto equivocado hasta ese momento, ya que más bien ellas transmitían una sensación de lejanía e inercia al público, porque de ninguna manera habían sido escogidas por sus habilidades de trato y servicio para con las personas, sino solamente como edecanes, como reinas menores de belleza a quienes la atmósfera y el etéreo ambiente de cuasi-celebridades anónimas de su atmósfera social, les afectó terriblemente su software mental; habiéndoles enfermado de un exceso de merecimiento.

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Proyectaban la imagen a quien se les acercara por alguna información, que no valía la pena siquiera verle a los ojos, sino que contestaban robóticamente, inanimadamente, indiferentemente, vacíamente, como cuerpos sin alma, extendiendo impersonalmente a un ser humano un ticket electrónico para realizar una gestión, pero sin cortesía alguna, sin evidente disposición de servicio, sin poner de su parte, sin ver que era a alguien de carne y hueso a quien estaban atendiendo, faltándole a ellas dar la tónica amable por ser precisamente la cara del banco, lo cual al parecer no lo entendían y que eran las primeras personas –después del guarda de seguridad– que el público vería, siendo entonces su trabajo un factor central para impactar positivamente a los clientes, pero que estaban muy lejos, a años luz de realizarlo, porque ni siquiera sabían o tenían conciencia de reconocer su falla original.

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La gerencia y accionistas se enteraron de que el imperativo de negocios principal que se había venido manejando era anacrónico y equivocado; a los clientes les valía un pepino que el banco tuviese grandes y lujosas instalaciones o un elevado número de sucursales como atractivo para solicitar un crédito, cuando había otros factores necesarios, que lamentablemente, estaban ausentes y que son los que determinan críticamente la preferencia de los usuarios.  Concluyeron que a pesar de las palabras altisonantes y auto-obsequiosas con las que el personal gerencial había definido sus propias actuaciones, aún estaban -literalmente- a años luz de alcanzar un nivel de orientación genuina hacia los clientes.

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Necesitaban reemplazar su vieja y obsoleta cultura, su software mental caduco,  desarrollar esa amabilidad inteligente con el nivel de concentración en detalles claves respaldados en sistemas de gestión que hacen la diferencia: siendo proactivos, rápidos y eficientes; pidiendo y recopilando información sobre la percepción de la atención dispensada, haciendo análisis de quejas e incidentes de servicio, extrayendo y estudiando las lecciones aprendidas sobre las fallas, procesando data para obtener información y tendencias claves, entre otras dinámicas relevantes.

El autor es director ejecutivo de Cambio Cultural Consultores

direccion@cambiocultural.net

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