Una de las trampas más fáciles de caer dentro de la administración de empresas, es inclinarse a creer en los falsos ahorros, es decir, tomar decisiones sin información base de análisis sobre lo que significa una determinada medida operacional o administrativa.
1. No brindar entrenamiento o capacitación adecuada al personal: esta es una de las peores decisiones de negocio, puesto que, si se omite la ejecución de este importante rubro sistémico, el desempeño de los colaboradores, así como su potencialidad, se verá limitada torpemente, careciendo de destrezas y habilidades que son plenamente asequibles por medio de una formación competente. Algunas gerencias estiman que invertir en desarrollo podría ser un desenfoque de recursos, pero nada más equivocado, debido principalmente, al paso vertiginoso de nuevas tecnologías, lo cual hace muchas veces que una organización sin formación a la medida sea más bien una entidad de discapacitados administrativos.
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2. Reparar en vez de reemplazar: en ciertas organizaciones se vive con un enfoque de parchado, zurcido y remiendo; esto en relación con maquinaria y equipos, así como en métodos de producción y otros procesos críticos. Hoy la confiabilidad operativa de una organización -la capacidad de ejecutar competente y efectivamente su proceso productivo sin percances o fallas operacionales- es uno de los activos más valiosos, puesto que evidencia no solamente buen juicio gerencial, sino también un valor agregado para los clientes cuyos procesos productivos tienen estándares de clase mundial. Cuando una falla operacional se traduce en pérdidas -de cualquier tipo- la gerencia debe cuestionarse si la superestructura utilizada para administrar ese proceso productivo tiene la suficiente robustez operacional y tecnológica que no solamente evite un percance, sino también, que pueda mantenerse establemente en situaciones puntuales críticas, tales como picos de demanda, o cambios derivados por situaciones exógenas, tales como eventos catastróficos.
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3. No rotar al personal: las organizaciones incurren muchas veces en la “institucionalización” de las posiciones; hay personas que llevan años ejerciendo el mismo puesto, pensando que nadie puede hacer esa tarea mejor que quien ostenta el cargo, y que su supuesta experiencia se correlaciona con el número de años que la persona lleva allí. El problema fundamental es que ya se perdió la capacidad de reto que naturalmente, y a través de la curva de aprendizaje, cualquier posición exige a su ejecutante. Se piensa también a veces con temor en los costos del reentrenamiento, en no tensionar a quien detenta el puesto, o a la organización misma, pero son temas que más bien exigen que sean llevados hacia adelante, puesto que una de las características de la organización contemporánea es la versatilidad del personal y el enfoque holístico para la resolución de problemas.
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4. No contratar asesoría externa: muchos ejecutivos y otro personal de línea, están tan próximos de los árboles que les impide ver completamente el bosque, ya que la cercanía y protagonismo operacional es lo que les provoca una inevitable miopía en identificar los vicios administrativos, inclinaciones y fenómenos culturales que impide a la organización ser más efectiva. Por otro lado, siempre existirá hacia el interno de las empresas, el “síndrome de la mejor opinión”, que no es más que la supuesta certidumbre en que la forma en que se está tratando de resolver los problemas es la más efectiva o conveniente, por -otra falacia- poseer la mayor cantidad de información desde dentro; lo cual en la mayoría de los casos, termina en una parálisis organizacional que evita o previene la generación de nuevos enfoques, modernos y acaso radicales planteamientos para resolver los problemas organizacionales.
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5. No destinar recursos, tiempo y análisis al pensamiento estratégico: las preguntas fundamentales que debe plantearse toda organización son, al menos: “¿cómo reducimos nuestra vulnerabilidad ante la competencia, los cambios tecnológicos, la obsolescencia de nuestros productoservicios, los cambios en los gustos y preferencias?”; “¿cuál es nuestro factor de diferenciación ante la competencia?”; “¿hacia dónde está migrando el modelo de negocios de empresas similares a la nuestra?”; “¿cuál es la próxima innovación que tenemos en tubería para nuestros clientes”; “¿cómo fortalecer el espíritu crítico y creativo del personal para no caer en la autocomplacencia?”; “¿qué empresa queremos ser en el futuro?”. Para esto, realice “retiros de pensamiento” para identificar los cursos de acción.