Decir que la presente coyuntura obliga a las empresas a replantearse objetivos, metas, procesos y planes alternativos, es algo sobrancero, puesto que es absolutamente evidente. La parte más importante es de cómo los tomadores de decisiones analizan el ambiente en sus varias dimensiones para identificar plenamente aquellas fuerzas que pueden afectarnos, no solamente leyendo superficialmente la información que recibimos, sino buscando fuentes y analizando las macrotendencias que puedan afectar la ejecución y resultados organizacionales.
Como metodologías de análisis del entorno, en el contexto de una gerencia estratégica, existen cuatro que son de aplicación internacional.
- PEST: corresponde al acrónimo de acrofactores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, el cual provee una vista panorámica del crecimiento del mercado –si es que su vector va hacia arriba o hacia abajo– teniendo una perspectiva de la propia posición relativa del negocio en el mercado, así como de los escenarios potenciales y generar información base para cambios estratégicos en la organización.
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- Modelo de las cinco fuerzas competitivas: esta es una herramienta sencilla pero muy poderosa para entender el ambiente competitivo de su empresa, pero principalmente, para identificar el potencial de rentabilidad de la estrategia actual que dispongamos. Esta es una de las metodologías más utilizadas para valorar estrategias de negocio, producida por Michael Porter en 1979. El análisis se conduce a través de cinco dimensiones:
a). Grado de rivalidad de los competidores en esa industria: el número y el poder relativo de sus competidores, pero principalmente referido a cómo la calidad de los productoservicios de los rivales se compara con los de nuestra propia empresa.
b). El poder de los suplidores o proveedores: aquí se hacen varias preguntas para analizar este concepto, principalmente de cuántos proveedores potenciales disponemos, qué tan singulares o únicas son sus propuestas de valor, buscando también escrutar qué tanta rigidez existe para cambiarnos de proveedor, buscando potenciales reducciones en el precio de los insumos.
c). Poder de los compradores: aquí se analiza el tamaño del mercado, qué tanto volumen compran los clientes, qué tan fácil es para los usuarios cambiarse de proveedor, qué tan fácilmente sustituibles son nuestros productoservicios. Este vector mide también el conocimiento y la influencia relativa de los consumidores para mover el esquema de precios de nuestra empresa.
d). Amenaza de sustitución: analiza y calibra las posibilidades que los clientes puedan sustituir nuestros productoservicios exclusivos por opciones que representen una propuesta de valor similar o idéntica.
e). Amenaza de nuevos entrantes al mercado: este punto explora las barreras de ingreso para nuevos competidores en la industria en que operamos. Entre más débiles sean los requisitos de ingreso –por ejemplo, monto de capital, marco regulatorio, conocimiento especializado, disponibilidad de mano de obra calificada, know-how, entre otros– más fácil le será a otras empresas, ingresar como competidores nuestros.
- Análisis de la cadena de valor: este es una herramienta estratégica utilizada para analizar internamente cuáles son aquellos procesos de mayor valor agregado, en cuanto a fuentes de ventaja de costo o diferenciación, y cuáles de ellos deberían ser mejorados para proveer mayor filo competitivo. En pocas palabras, se trata de ver cuáles son las actividades que aportan valor incremental útil dentro de la empresa de cara a sus competidores.
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- Análisis SWOT o FODA: este método estudia las variables o factores que sean Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que enfrenta la empresa. Dos de ellas son de dimensión externa (Oportunidades y Amenazas), mientras que las otras dos son de carácter interno (Fortalezas y Debilidades). Con frecuencia este análisis es realizado muy superficialmente y sin estructura sin completar correctamente todas sus fases, cuando en realidad permite –si su desarrollo tiene aseguramiento de su calidad– elaborar un plan de acción con decisiones estratégicas.
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Estas herramientas nos facultan obtener información razonable para la toma de decisiones. Son medios y no fines en sí mismas. Se requiere criterio gerencial tanto para dirigirlas en forma equilibrada como para obtener la información pertinente y útil, pero, sobre todo, para formular, cambiar o reorientar la estrategia de la empresa.
Diversas organizaciones carecen de procesos estructurados de análisis del entorno, debido a una relativa estabilidad del macroambiente. La coyuntura actual tan volátil obliga a las gerencias a adoptarlos inmediatamente.
El autor es consultor y capacitador empresarial
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