Los malpensados no se equivocan

Sí se equivocan de medio a medio las gerencias de las empresas que piensan que una buena gestión de Seguridad Operacional (SO) está reflejada en el hecho de no tener accidentes reportados

Columna Competitividad Empresarial

Carlos R. Flores

Sí se equivocan de medio a medio las gerencias de las empresas que piensan que una buena gestión de Seguridad Operacional (SO) está reflejada en el hecho de no tener accidentes reportados.

Esta es una de las falacias que frecuentemente nos toman en pelo como profesionales de este campo, pero más, como gerencias de procesos que involucran tareas de alto riesgo.  Las organizaciones son una colección de entelequias de sistemas alineados de una manera tal que supone dos falacias concatenadas:

1). Asume que los sistemas son estables, es decir, que los mecanismos de control establecidos para prevenir un accidente son adecuados y sostenibles, lo cual en un esquema finito de tiempo se comprueba que no;

2). Que los límites de operación de estos sistemas están claramente definidos, manteniéndose en los esquemas prediseñados, la cual también es otra afirmación excesivamente optimista, por no decir, ingenua.

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Al igual que el metabolismo del cuerpo humano, las organizaciones dejan de percibir aquellas disminuciones funcionales en los mecanismos de aplicación, de planificación de operaciones, de monitoreo, incluyendo a los sistemas de alerta temprana y corrección de resultados, entre otra miríada más de sistemas colaterales, los cuales van degradándose por las naturales –sí, naturales– inclinaciones que los seres humanos escogemos realizar por el software mental que disponemos, enfocados principalmente en la ejecución de las operaciones bajo un marco de eficiencia en costos y en eficacia empresarial, sin contar con otros componentes que nos compulsan a realizar las tareas con un máximo de rapidez para aprovechar uno de los recursos más valiosos y escasos de las empresas: el tiempo operacional, que imperativamente debe ser más rápido que el de la competencia.

Todo lo anterior sin contar con la natural inclinación de cualquier operario, supervisor, gerente, ejecutivo principal, para cumplir con las tareas y a destacarse vis-a-vis sus colegas, competencia también natural en un esquema de oportunidades limitadas que las organizaciones ofrecen a quienes comprometida y lealmente trabajan dentro de ella, como ventanas imperdibles para hacer carrera.

Es por eso que en demasiados casos, las gerencias están más enfocadas administrando la eficiencia operacional que en mantener el nivel de funcionamiento de los macrosistemas de prevención de accidentes, los cuales, como señalé antes, están eventualmente por encima de sus límites operacionales, tales como la tragedia de la aerolínea Boliviana LAMIA, (la cual analizaré sistémicamente como un caso principal en mi próximo libro) y que como se recordará, la aeronave se quedó sin combustible en pleno vuelo en ruta hacia el aeropuerto de Medellín, falleciendo la casi totalidad del equipo de fútbol Chapecoense y toda su tripulación.

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Una de las percepciones que nublan el entendimiento y la debida panorámica de los sistemas complejos en una organización con altos riesgos de SO, es la creencia a toda prueba en los mecanismos “fuertes” de control operacional, que como recetas –algunas de carácter invariable y eterno– tales como procedimientos, supervisión, aplicación de herramientas de identificación y manejo de peligros, no hacen más que contribuir a una misma perspectiva estructuralmente cada vez más débil de control, obviando algunas otras variables de primer orden, que en estos casos, pueden esconderse perfectamente en la cultura organizacional, o en un lugar aún más remoto, en la aceptación de las desviaciones operacionales –errores, fallas, complicaciones, todas sin consecuencias mayores– que solamente las conocen aquellos –o mejor dicho, ejecutantes– a quienes les ocurren estos eventos personalísimos, que son casi accidentes legítimos que deben ser comunicados sin consecuencias, sin castigo o temor a la vergüenza que supone vivir en esta parte del mundo, en donde el miedo el ridículo público es omnipresente.

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Usted debe tener siempre la sospecha que cuando suponga que las cosas se están haciendo bien –desde la perspectiva de administración del riesgo en las tareas– es muy probable que entonces requiera aumentar el nivel de intervención en las operaciones, interactuando con el personal de campo y haciendo esas preguntas complejas pero poderosas:

1). Si fuera a ocurrir un accidente operacional, ¿en qué área piensas que tomaría lugar?;

2). ¿Cuáles factores estamos dejando de lado y son importantes en la causación de un accidente?;

3. Si pudieras cambiar algo del esquema operacional, ¿cuál sería eso que modificarías para incrementar la prevención?

El autor es director ejecutivo de Cambio Cultural Consultores

direccion@cambiocultural.net

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