Siete errores gerenciales en Seguridad Operacional (SO)

En la gestión preventiva de accidentes industriales con frecuencia nos encontramos con enfoques gerenciales en los cuales se invierten ingentes esfuerzos en las actividades equivocadas

Columna Competitividad Empresarial

Carlos R. Flores

En la gestión preventiva de accidentes industriales con frecuencia nos encontramos con enfoques gerenciales en los cuales se invierten ingentes esfuerzos en las actividades equivocadas, por ejemplo:

1. Pensar que la gente es el problema: una de las inclinaciones principales de quienes gerencian la Seguridad Operacional (SO) en las empresas, es que pretenden mayoritariamente asociar con el personal una supuesta torpeza, toma de atajos, pereza mental, desorden, prisa irracional –entre otros– como las causas de los accidentes. Esto tiene intrínsecamente un error de perspectiva, y es que la gente –tanto a nivel operativo como administrativo y gerencial– buscará hacer las cosas con referencia al sistema socio-técnico predefinido, el cual típicamente ya posee fallas de diseño o va creando autónomamente otras singularidades no lineales, que están esperando repetirse y escalar hasta convertirse en un accidente catastrófico. Los enfoques que deben manejarse para corregir defectos de SO deben ser sistémicos, despersonalizados, formulando las correcciones pertinentes en el gran esquema de todos los elementos interactuantes.

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2. Búsqueda afanosa de negativos: las gerencias, el personal actual y de nuevo ingreso son programados con un enfoque para identificar hábitos cuestionables, concentrándose únicamente en desviaciones de la práctica operacional supuestamente esperada; es por eso por lo que algunos se inclinan viciosamente en documentar sólo las estadísticas sobre los negativos: X días sin accidentes,  X número de puntos cuestionables, X cantidad de interrupciones, entre otros defectos, creando entonces el temor al escarnio por la amonestación verbal o sanción administrativa para quienes sean encontrados en falta. Se deja fuera de esa búsqueda lo principal: identificar los modelajes relevantemente positivos, tales como la planificación adecuada, la evaluación técnica de riesgos, el reporte honesto de errores, la pausa reflexiva y la detención de tareas peligrosas por falta de seguridad.

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3. Incentivos equivocados: se proveen estímulos a metas humanamente absurdas como el culto al “cero accidentes”, en vez de reportar al 100 por ciento libremente y sin sanción, todo evento con valor de aprendizaje. Se hace un culto ridículo al “X días sin accidentes”, que no es más que un mensaje clarísimo de no echar a perder una meta de seguridad: “no quiero que me reporten un accidente” –y consecuentemente– eso es lo que se logrará: esconder, escamotear, disminuir, desaparecer, pasar por un percance “en casa” algo que debe ser analizado para aprender positivamente. ¿Locura? de amarrar.

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4. Auditorías sin independencia: las famosas evaluaciones internas o bien, aquellas ejecutadas por personas con vínculos en los procesos auditados y sus encargados, son inconvenientes, debido a que por naturaleza humana, no podrán señalar libremente situaciones que afecten el “prestigio” de las cabezas administrativas evaluadas, por lo cual, en la medida de lo posible, debe buscarse personal verdaderamente independiente –externo–, ya que de lo contrario, se estaría distorsionando el panorama de riesgos operacionales y sus medidas correctivas eficaces.

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5. BURRO-cracia de Seguridad: cuando la administración de SO es degradada a un mero departamento administrativo en donde lo importante es obtener las estadísticas –o el nivel más alto de creatividad y surrealismo– para la próxima reunión mensual. Frecuentemente, estas barreras burocráticas impiden reportar en tiempo real situaciones de verdadera corrección urgente, las cuales terminan, más temprano que tarde, en graves eventos operacionales.

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6. Énfasis en lesiones personales leves versus verdaderos incidentes catastróficos: Sidney Dekker en su brillante obra, “Drift into Failure: From Fixing Broken Components to Understanding Complex Systems”, narra anecdóticamente que en los días anteriores a la explosión y derrame del Deepwater Horizon de BP, la gerencia general de la plataforma desperdició tanto tiempo en discutir y supuestamente “analizar»    –más bien una legítima masturbación mental– sobre el incidente de un funcionario quien se cayó de una silla ejecutiva, donde éste se balanceaba imprudentemente posando los pies sobre el escritorio. Paradójicamente, esa misma gerencia general obvió olímpica y sistemáticamente los graves riesgos operacionales que ya se habían normalizado como parte del trabajo diario, en donde todo era medido en pesos y centavos, pero jamás en términos de exposición y de acciones correctivas verdaderas, habiéndose acostumbrado a convivir con situaciones riesgosas, que finalmente, desembocaron en el evento catastrófico que costó 11 muertos y el derrame más grande y caro del mundo.

7. Leer este texto y no tomar acción en su empresa.

El autor es director ejecutivo Cambio Cultural Consultores

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