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Retando los enfoques

Columna Semanal: Competitividad Empresarial

Columna Competitividad Empresarial

Carlos R. Flores

En los últimos años los paradigmas de cómo lograr cambios positivos sostenibles en la gestión de Seguridad Operacional (SO) de las organizaciones de referencia mundial, han venido cambiando, gradual, pero irremisiblemente, lo cual lleva a replantearse los enfoques sobre diversos temas que antes se creían acertados, inamovibles o mejores prácticas, pero que en la realidad han sido la respuesta fácil del contexto y que como todo modelo, tiende a entrar en crisis, replantearse y reencaminarse por nuevas y más efectivas formas de actuación.

Hay que retar el pensamiento convencional de lo que debe ser una supuesta buena gestión de SO, la cual tradicionalmente ha tenido como eje de rotación, reglas, estándares, verticalidades, y una mentalidad más propia de una Santa Inquisición, que no solamente impone castigos y quema gente en la hoguera, sino que promueve e incita a que las personas que se hayan visto involucradas en un accidente operacional, sean el blanco de la vergüenza colectiva, dañando gravemente la posibilidad de crear una cultura de confianza, un ambiente abierto de aprendizaje y de explicación de resultados, obviando el hecho que la intrínseca complejidad del ser humano, requiere enfoques mucho más integrales que la ingenuidad de las “reglas de oro”, “reglas de vida” o “reglas cardinales”, o bien, mantener en forma maníaca los mismos enfoques de capacitación, procedimientos, reglas, regulaciones y sanciones.

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Se debe entender que esas reglas han sido inspiradas en tragedias organizacionales, pero no tenemos reglas que nos obliguen a revelar aquellas historias de éxito en donde fuimos capaces de evitar un accidente grave, al haber expresado libremente y sin temor o vergüenza alguna, una duda, una reflexión, o una consulta de última hora, o detener una tarea, para asegurarnos que nadie salga lastimado.

En investigaciones de accidentes industriales frecuentemente es difícil distinguir lo que son violaciones graves de procedimientos o de prácticas establecidas, de aquellos “errores honestos”, muy distintos de una conducta maliciosa.  Es más, cuando se investiga profesionalmente y a profundidad los fenómenos de causación de un accidente industrial grave, existen altas probabilidades que aquella cadena de causalidades que inicialmente fue calificada como negligencia, o el acto propio de una persona descuidada, imprudente o de supuestamente “menor inteligencia”, se verá que fueron el resultado de la forma en que el trabajo se ha venido administrando y aprobándose tácitamente en cómo realizarlo, con base en parámetros de eficiencia, productividad, rapidez extraordinaria, reducción de plazos, y sobre todo, con un enfoque de mínimo costo.

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Lo sorprendente no es que estos sean naturalmente los fundamentos de un negocio o empresa con alto grado de efectividad, sino, que cuando ocurre un percance se incurra en un bloqueo mental colectivo, que impide que consideremos como causas lógicas, esos fundamentos de desempeño, que son los que al fin y al cabo, harán que un funcionario –en cualquiera de los niveles jerárquicos– obtenga una evaluación positiva y así, ascender en su carrera profesional dentro de esa entidad.

Los enfoques supuestamente correctivos tomados por las gerencias son frecuentemente, idénticos a los famosos planteamientos de esta “era de la post-verdad” o de los “hechos alternativos”, dando lugar al autoengaño identificando falsos factores de causación, que lejos de ser “explicatorios”, más bien son justificadores para seguir haciendo más de lo mismo, más de lo tradicional.

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Muy pocas veces los fenómenos de causación se ven holísticamente como producto de los entramados e interrelaciones de sistemas organizacionales, es por eso por lo que típicamente, los accidentes sobre los cuales se realiza una investigación “tradicional”, recurren y se presentan de la misma manera -o con sutiles variantes- en oportunidades sucesivas en el tiempo.

Hoy día las organizaciones debieran estar más enfocadas en remover aquella vergüenza –promovida por la misma estructura jerárquica– que nos impide que los colaboradores puedan revelar en forma honesta y como lecciones aprendidas, las fallas personalmente incurridas para que una situación peligrosa o accidente grave haya acontecido.

Los enfoques contemporáneos en gestión de SO debieran orientarse hacia formar una creencia fuerte en que el equipo humano será tan exitoso como lo sinceras que sean las revelaciones que sus propios miembros –todos, incluyendo gerencias–, puedan hacer de las conductas riesgosas personales, buscando promover más la apertura que los esquemas simplistas de vergüenza y castigo.

El autor es consultor y capacitador empresarial

direccion@cambiocultural.net

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