Reunión mensual de Seguridad

Empresa que se respete en el campo de la Seguridad Operacional debe tener como mínimo una reunión mensual que debe ser dirigida por gerencia general. 

Columna Competitividad Empresarial

Carlos R. Flores

Cualquier empresa que se respete en el campo de la Seguridad Operacional (SO) debe tener como mínimo una reunión mensual.  Esta no debería ser dirigida por la gerencia de HSE, sino por la gerencia general.  Este detalle no es menor, puesto que cuando se le da a la SO un formato “delegable”, esto tiene implicaciones confusas, porque en realidad la SO debe ser un valor corporativo, una filosofía existencial, un principio inquebrantable en donde se tenga claro que ningún objetivo de negocios vale la pena si la ganancia implica que, con certeza, alguien se lastime.

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No se debe confundir esta junta -de corte ejecutivo- con las reuniones de seguridad semanales en las unidades específicas de trabajo, o bien, en los grupos que se encuentran en el campo, siendo que estos podrían acaso requerir una periodicidad más alta, dependiendo del espectro de riesgos que enfrenten.

Algunos temas recomendados:

*Reporte de incidentes: esto va más allá de la superficialidad de decir “tuvimos tal o cual accidente”, sino en haberlo investigado escrupulosamente con un método consistente y profesional, de referencia en la industria, identificando las causas raíces y las acciones correctivas sistémicas a implementar, verificando si tenemos indicios de estos mismos precursores en otras áreas de la empresa.

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*Ejecución de programa de Seguridad anual por departamento: cada dirección debe responsabilizarse por el grado de cumplimiento de sus objetivos predefinidos de SO, explicando los resultados más allá del superficial “todo bien, nada que reportar”, que lo que esto significa en realidad es que alguien no ha efectuado una definición de objetivos retadores a alcanzar, con el ineludible y correspondiente detalle creíble de medidas y esfuerzos para hacer que esos objetivos sean más que un ingenuo plan.

*Resultados de ejecución de acciones correctivas / recomendaciones: esto tiene que ver con la matriz maestra única que es alimentada con estos puntos a ejecutar, las cuales provienen de auditorías, análisis de riesgos, resultados de investigaciones de accidentes, observaciones programadas de seguridad, comentarios o sugerencias generadas por el personal, revisiones periódicas de procedimientos operativos estándares, cumnplimiento regulatorio, o bien, de las auditorías permanentes de las herramientas de identificación y control de peligros, tales como permisos de trabajo, análisis de trabajo seguro, etc.  Esta matriz debe tener un cumplimiento mínimo de entre 85 y 90 por ciento acumulado, en tiempo y forma.

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*Estado del sistema de gestión: si su organización posee una norma de gestión de SO, tal como ISO 45001, es imprescindible efectuar un monitoreo mensual sobre el estatus de implementación, o bien, sobre el cierre de las no-conformidades reportadas, para perfeccionar continuamente el sistema.

*Iniciativas de mejoras propuestas: la mayoría de organizaciones nadan en la inercia administrativa y carecen de iniciativas propuestas por el personal que administra el riesgo en el campo, entiéndase personal de línea -quienes son los responsables verdaderos de la administración de riesgos de su proceso, y no la función de higiene y seguridad- para determinar el nivel de proactividad y filosofía de quienes realizan las tareas riesgosas.

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*Decisiones para la acción ejecutiva: este tópico es fundamental, puesto que es obvio que en toda administración de SO de una empresa de alta confiabilidad operativa, habrá decisiones -ya sea eventuales o basadas en la dinámica propia de los eventos- en las que por razones de jerarquía, presupuestación, emergencia o de cualquier otra índole, que solamente el liderazgo mayor las puede ejecutar. Es importante documentar el “rationale” o los razonamientos administrativos para que exista una memoria histórica de los Alcances de estas decisiones, ya que algunas de las debilidades administrativas recurrentes serán siempre: a) la pérdida de enfoque; b) poco seguimiento; y c) degradación minimalista de los Alcances de las decisiones sobre los temas de riesgo operacional, siendo entonces importante documentar cómo se llegó a estas decisiones.

*Indicadores de Liderazgo (KPI): desconfíe y desestime aquellos reportes vanos e inútiles de “tuvimos cero accidentes”, o “100 % de cumplimiento”, puesto que no son más que triquiñuelas semánticas; más bien exija al bien remunerado ejecutivo-a de cada función departamental, que le detalle tres actividades de SO en donde en el mes le tocó -físicamente- desplazarse al campo desde el mullido sillón ejecutivo donde reposa su trasero. Eso sí será un ejemplo de gerencia y no de palabras.

El autor es consultor y capacitador empresarial

direccion@cambiocultural.net

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