Hay un viejo dicho de Edward Deming, el máximo exponente de la filosofía de gestión de la calidad, el cual dice que “Si usted mide el proceso, obtendrá los resultados”: Existen numerosas variantes de esta frase, pero siempre retornando a la idea primaria que “Lo que no se mide, no se hace”.
Cuando uno observa al interno de algunas empresas puede notar que frecuentemente hay diversas áreas grises en donde no se están midiendo resultados. Algunas veces, esto ocurre adrede, puesto que hacerlo podría evidenciar inefectividad o una falta de gestión competente en lograr resultados superiores.
Si uno pide los indicadores de desempeño de cualquier empresa que ejecute tareas con riesgos especiales de Seguridad, notará que lo que pueden brindar es casi siempre más de lo mismo: índices de frecuencia, de severidad, accidentes por cada x cantidad de horas trabajadas, así como variantes de estos mismos ratios.
Lea: ¿Responsabilidad Social Empresarial?
Algunas métricas o indicadores claves de desempeño que son aplicables a la gestión de Seguridad Operacional (SO) pueden ser herramientas muy útiles, al identificar factores que deban corregirse, reorientarse, o bien, redefinirse.
Redefinir ciertos conceptos o supuestos implica hacerse preguntas molestas. Con frecuencia se habla de un presupuesto de SO, pero, ¿existe un presupuesto para mejoras específicas en la gestión de SO, o es siempre más de lo ya conocido?
Algunas organizaciones presumen de un presupuesto en SO, pero, ¿qué tan adecuado es a sus necesidades? ¿A qué porcentaje de los ingresos por ventas o productos corresponde ese monto? Ejecutivos de empresas líderes globales en este campo afirman que esta cantidad oscila entre un 2 % – 3 %.
La pregunta debe ser cuáles iniciativas de mejora específicas estaremos fondeando este año: identificadas claramente, enumerando cuantitativa y cualitativamente los beneficios, con personas competentes asignadas, cronograma de actividades.
La mayoría de veces puede observarse que lo que se denomina coloquialmente o se presumen como “mejoras a la SO”, son en realidad compras normales de EPP, renovación de consumibles, mantenimientos correctivos, sustitución de equipos más allá de su vida útil, pero no existe generación de un plan de mejoras netas en los procesos.
No se debe confundir el mantenimiento de las actividades recurrentes que requieren insumos de SO con el concepto de incrementar las capacidades de SO; son dos cosas totalmente distintas.
Lea:Factores para el cambio cultural
La aportación y desarrollo de iniciativas de mejora propuestas a la administración debe ser una característica imperativa de un encargado competente de Higiene y Seguridad, puesto que sus funciones técnicas suponen formular recomendaciones a ciertas problemáticas que requieren métodos y enfoques verdaderamente profesionales.
Pero es más importante aún el hecho que una gerencia verdaderamente comprometida pueda hacer y liderar propuestas de mejora en SO, ya que por definición, esta es una función gerencial de primer orden.
Pero más allá de las métricas, hay que revisar los supuestos que subyacen en el pensamiento organizacional de cada empresa. Con frecuencia se asume que un accidente serio o fatal, solamente ocurriría raramente, por tener una baja probabilidad. Entonces, es incorrecto pensar que la probabilidad por pequeña, no existe, lo único es que el constructo mental sobre el cual analizamos su ocurrencia es más elaborado de lo que figuramos, pero su probabilidad existe y puede manifestarse en algún momento.
Ciertas organizaciones con procesos de trabajo inherentemente riesgosos carecen de una “herramienta madre” de análisis y control de riesgos, tales como el sistema de Permisos de Trabajo, o bien, los Análisis de Trabajo Seguro, o simplemente tener documentados y disponibles en campo los procedimientos operacionales estándares, rigiéndose únicamente con prácticas verbales de trabajo.
Lea:Reunión mensual de Seguridad
Esta situación es una desviación grave de los lineamientos que como valor organizacional y de cumplimiento legal de SO que deba tener cualquier industria o negocio que cuide de su reputación, puesto que actualmente, no hay proceso productivo sobre el cual no pueda encontrarse información referenciada –o desarrollar de manera autónoma las propias guías operacionales– para elaborar un plan preventivo de accidentes.
Finalmente, la medición de los méritos anuales en el cumplimiento individual de SO –para cada colaborador, independientemente del nivel jerárquico del puesto– debe ser un proceso imprescindible para cohesionar a la organización alrededor de un verdadero valor organizacional.