De la resiliencia organizacional - La Prensa

De la resiliencia organizacional

Lamentablemente, son muy pocas las crónicas sobre verdadera resiliencia que narren en tiempo real las acciones apropiadas para manejarse hábilmente dentro de un contexto retador.

Carlos-R-Flores

Esta palabra está muy de moda para definir la habilidad humana -tanto individual como en el contexto organizacional-, de adaptarse y remontarse exitosamente sobre las coyunturas difíciles, entendidas estas como los períodos inevitables de crisis en cualquier existencia y ambiente.

Las coyunturas difíciles del entramado socio-económico-político provocan incertidumbre y desesperanza, aunadas a una marcada ansiedad al encontrarnos confrontados con situaciones límite, ya sea la pérdida de un empleo, el cierre o quiebra técnica de una empresa, o bien, la ausencia de compradores ante la caída en el poder adquisitivo y las expectativas, entre otros factores adversos.

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Se dice que un atributo de las mejores compañías -y de su personal- es el sobrevivir estas coyunturas desfavorables, pero mucho más allá, remontar la situación y salir avante a futuro con una empresa reconstituida, mejor enfocada o con un rumbo estratégico más acertado, o con un posicionamiento favorable para mientras la sucesión de acontecimientos cambia para mejor.

¿Será posible desarrollar la resiliencia o es solamente una cucharada de baratijas psicológicas?

Frecuentemente hablar de resiliencia, de organizaciones ágiles, de re-enfoque estratégico, y de otras acciones recomendadas, puede ser un ejercicio tristemente inútil, debido a la realidad y la dureza de las adversidades que impactan gravemente a los negocios y las personas. Este es un hecho puro y duro.

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Frecuentemente también es difícil conocer la receta exacta de cómo construir resiliencia, puesto que más bien nos predisponemos seguir haciendo más de lo mismo, esperando que las cosas cambien sin que nosotros actuemos diferentemente.

Las historias de resiliencia organizacional a veces pueden ser narrativas pseudo-heroicas, escritas en la calma y el solaz de la crisis que ya pasó, en donde se tiende a destacar que se hizo “audazmente lo correcto”.

Lamentablemente, son muy pocas las crónicas sobre verdadera resiliencia que narren en tiempo real las acciones apropiadas para manejarse hábilmente dentro de un contexto retador.

Que algunos piensen que pueda ser un ejercicio banal hablar de formar resiliencia, se equipara con el fenómeno no menos absurdo e ingenuo de quedarse lamentándose sin hacer nada, y que esta postura estática y cómoda vaya a resolver de la noche a la mañana los problemas, y que mágicamente, “la mano invisible del mercado” según Adam Smith, -o las oraciones y plegarias, según otros- vayan a enrumbar la bienandanza de los negocios e ingresos personales.

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Es por eso por lo que se deben incorporar esquemas mínimos de acción que puedan servir para estar preparados, como empresa o como individuos:

• Plantee escenarios: no se puede adivinar el futuro, pero sí estar preparado para lo más probable. Las empresas de excelencia y las personas proactivas elaboran escenarios sencillos: el mejor escenario, el peor, y el más probable. Cada uno es evaluado en el impacto que puede causar a la organización, preparando correlativamente un plan de acción, ya sea si nuestro objetivo es mantenerse operando bajo circunstancias adversas pero manejables; bajo límites operacionales críticos máximos, o bien, en una dinámica única de supervivencia a toda costa.

• Incremente la comunicación con sus clientes: un viejo adagio dice que “un banquero es alguien quien te facilita un paraguas cuando hace sol, pero que cuando empieza a llover, te lo quita”. Aprecio y respeto el negocio bancario, pero no caigamos en esa percepción. En las coyunturas adversas es cuando más se debe profundizar la relación con los clientes, para entender sus expectativas y desarrollar opciones para seguirles sirviendo. Mantenga el contacto ojo-a-ojo para que ellos puedan saber que somos una opción con valores de servicio, y no una organización o entidad que valora a sus compradores únicamente en el sentido transaccional. Un análisis de Pareto puede indicarle rápidamente cuáles son sus clientes más importantes, para que pueda reunirse con ellos y explorar alternativas creativas y mutuamente beneficiosas.

• Estudie cómo reducir la grasa organizacional descartando lo superfluo, duplicado o innecesario. Cuando los tiempos adversos llegan, una bendición odiosa que traen consigo es que uno por fin puede ver lo que estaba en exceso, suntuario o inútil. Me refiero a erogaciones y gastos que no tienen valor agregado para la empresa o el individuo. Las crisis también presentan oportunidades de optimizar y hacer más ágil y liviana su organización.

Preocúpese menos, ocúpese más.
direccion@cambiocultural.net

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